内驱力增强，资本助推下社区服务生态如何实现业务模式创新协调

2021年5月20日，由亿翰智库、嘉和家业主办，格隆汇协办的第四届“2021中国不动产金融论坛”于深圳举办，本次会议以“坚守与精进”为主题，会上：

碧桂园服务 执行董事、总裁 李长江

奥园健康生活集团 执行董事、总裁 郑炜

正荣服务 执行董事兼行政总裁 林晓彤

新希望服务 CEO 陈静

新城悦服务 首席战略官兼董事会秘书 尤建峰

出席并参加主题论坛——“内驱力增强，资本助推下社区服务生态如何实现业务模式创新协调”。

△论坛现场

#主题论坛?核心观点?

INTERVIEW

以下为访谈实录整理

请各位领导从行业或企业或自身角度，分享一下对最近物业资本市场动态的看法。

李长江：

我始终认为至少在未来的五年、十年，物业行业轻资产模式在资本市场上依然会得到追捧。前提是企业要是优秀的物业企业。

港交所提高上市门槛，对一些增长速度比较快、基础好、未来增长有保障的物业企业是利好。但另一方面，对没有增长或者增长速度慢的企业，哪怕上市了也是一个不好的消息。

碧桂园服务是唯一一家被纳入恒生指数的物业管理企业，所以肩负着比较重的行业使命。

物业行业与地产相比，当前物业行业正处于房地产十年前的发展水平，无论是行业整合、商业模式、盈利模式、增值服务模式、团队模式等都处于刚刚起步状态，未来物业行业大发展是肯定的。

郑炜：

首先，我认为物业企业能在香港上市要感谢资本突破的力量，当前物业已成规模化和体量化，在资本市场上具有充分的想象力。

回顾我个人历史上在互联网公司已经待三分之二时间，在资本行业待了三分之一时间，以我的眼光来看物业管理企业宛如发现宝藏。假如我们是投资人，我们看到一些创业公司，凭借几个人获取几百万的用户是巨大的成本，每个用户的获取成本非常大。可是物业企业不一样，天生就拥有这些用户，基础足够大已经是一个中等规模的互联网创业公司，因此有巨大的想象空间。

第二，我非常看好物业企业。物业公司拥有优秀的管理模式、天生拥有用户、有较低的获客成本，具备巨大的想象空间。假如未来中国众多物业企业中能成长出新型的互联网企业或增值业务的企业，这将是一个更神奇且充满想象空间的地方。

林晓彤：

随着资本市场看好物业行业，我想这将给行业带来一个巨大挑战。

资本市场非常看好物业的成长性，但是行业能不能匹配资本市场对的期待，是值得商榷的。

所以我认为，资本市场看好我们的同时，行业内的人更应该珍惜发展机会，把服务做得更好。实际上现在于联交所上市的物业企业大部分脱胎于地产母公司：原先物业向地产开发提供服务，面对真正的市场竞争时有天生的劣势；很多增值业务仍是源于地产母公司的支持。

如何在市场上真正实现增值业务，路程还是很长的。所以我想资本市场对我们青睐的同时，一定要看到自身的不足，只有这样才能保证产业健康发展。

陈静：

进入到资本市场后必然是一个长跑过程。放在今天看，加入到这个行列会让企业在资本、人才、资源等多方面获取更多帮助，甚至拥有更大格局，这是能看到资本市场给企业带来的利好。当然，企业拥有这些优势的同时还是要回归服务的本质。

短期来看，资本市场是认可物业行业的增长，尤其是规模增长逻辑的；

中长期来，有质量、有内涵、符合服务本质的高速增长才是最终拉开行业差距的本质。

尤建峰：

结合公司的情况，我回顾一下资本市场对这个行业的观点或态度的变化。

新城悦服务在2018年上市，当时面临中美贸易战，资本市场环境恶劣，企业上市估值只有24亿。到2019年，随着上市企业逐渐增多，物业行业受到资本市场非常热烈的追捧。2019年新城悦服务涨幅超过200%，2020年涨幅超过40%。

在此过程中，整个资本市场从对行业的追捧，转为逐渐开始关注物业行业的财务数字。到2020年，资本市场开始关注物业行业里优秀企业在业务发展方向的判断：看企业的策略、发展战略是不是符合他们认为比较好的方向。如，在2019年，市场看重住宅业态的外拓面积和社区增值服务收入占比；但到2020年，更青睐非住宅业态的拓展力度，甚至是城市服务、拓展新的业态布局。

所以资本市场对物业行业的态度是从一开始无脑追捧到后来深入研究战略的一个过程。

新城悦服务按高质量增长的战略布局业态和社区增值服务，让企业始终围绕着自身服务核心逐步稳健拓展业态。

截至目前，新城悦服务业态布局主要是在住宅和办公楼；社区增值服务则是围绕客户的核心需求，予以满足。围绕住宅、业主最本质的需求提供额外服务，如对于住宅提供电瓶车充电、或日常入户的家政服务、或生鲜销售，对于办公楼客户配备员工餐厅服务。

总之，资本市场会助力行业发展，但也会带给行业过高的期望。如果受资本市场过多带领，太超前的布局可能会带来负面影响。

? ?碧桂园服务? ?

碧桂园服务在传统物管服务之外，不断开拓非住宅板块的服务模式。

借助近期收购四家商管公司，碧桂园服务接下来将如何培育自身的商管能力？

李长江：

碧桂园服务在2020年报提到，2021年是碧桂园服务在商业运营发力的一年。企业决定通过整合内部商业资源或是同社会第三方进行多层次的合作，提高商业运营板块在收入、利润、品牌奠定的占比。企业逐渐发力商业服务。

2020年年底，碧桂园服务已经完成组建团队、选定未来发展的方向和模式、完成战略定位，因此在2021年，企业对外宣布发力商业运营。

未来，增值服务、城市服务和商企服务将在碧桂园服务的收入和利润占比里并驾齐驱。

碧桂园服务发力商管并不是因为资本市场给商业的定价比较高，去迎合资本市场的要求。这是一种自我检讨，企业先前没有深入发力研究多种赛道，现在正在发展商业方面的新优势。碧桂园服务虽然在商业板块起步较晚，但是一定会向所有股东交一个好的答卷，呈现很好的结果。

请分享一下碧桂园服务在布局增值服务的布局思路，包括一些具体的实践案例。

李长江：

2020年碧桂园服务的收入结构同2019年相比发生了显著变化：来自市场第三方取得的收入占比同来源于开发商的收入占比相比，显著提升。

增值服务业务上，碧桂园服务当前正全力以赴打造一个生态。业务结构不仅仅是住宅领域的增值服务，还包括城市服务。其中，千亿目标里增值服务收入是300亿（到2025年）。为保证千亿目标的实现，碧桂园服务还需要培育机动部队、团购跟商业等。因此，碧桂园服务在收并购相关增值服务方面，需要形成一个圈。

在我们看起来，所有的增值服务都要紧紧围绕社区和业主需求开展。否则，再大的规模和群众基数也无法挖掘增值服务。

第二，当前多数人认为碧桂园服务收购两个市政环卫公司，认为企业是不是正式进入环卫行业。对此，我并不赞同这个说法。

收购两个市政环卫公司并不意味着碧桂园服务就进入环卫行业，收购是同企业布局城市服务密切相关的。收购环卫企业是由于这些公司已经布局两三百座城市，碧桂园服务通过收购能进入这两三百座城市的1/3或者25%，这已经是巨大的收获。

增值服务是所有物业企业未来决战的主战场。正如我在几年前说过，倘若企业不发展、不提升增值服务业务能力，为规模而规模的做法、或只为收物业费，是不可取的。

因此，碧桂园服务引进很多跨行业的人才，打造专业化的队伍全面发力增值服务。

? ?奥园健康? ?

奥园健康的大健康业务是如何在商业模式上、技术上进行突破，从而能和物管业务实现协同发展？

郑炜：

相对来讲，奥园健康上市的时候是一个品类较全的企业。当时，奥园健康有400多个物管项目，有30多个商业综合体集中在一二三四线城市。

2020年，奥园健康进行大量收并购，规模增速位列较前。2021年，奥园健康也在思考下一步的新方向，得益于两块，对大健康有一些初步的探讨。

1）奥园健康已定下主业：未来会以城市更新、旧改为大方向。在城市更新及旧改的过程中可以看到，政府要求企业参与旧改项目的时候，不仅要建设产业园区，还会对设备、设施、养老以及康养提出要求。我们思考，项目中较好的地段是不是可以围绕大健康做点文章，跟随地产一起做项目铺排。

2）奥园健康虽然体量不大，但拥有商业管理和物业管理，其中包括旧改、产业园区和科技园区的管理。我们计划通过“大健康”将企业业务串起来，但也注意到过去10年，大部分企业靠养老、康养没有挣过钱，很多央企、国企、保险公司也做过尝试。

奥园健康最新的想法是用大健康的理念灌输到企业现有的物管、商管、园区管理和城市综合体的建设过程中。

一方面是跟政府合作，政府现有的大量社区中心，和建房时配套幼儿园建设一样，缺乏专业人员管理，而物业公司、房地产公司以及社区并没有能力去管。奥园健康经过一两年的积累，已经拥有一个轻资产管理的专业化团队，帮助社区以及政府管理康养、医养项目，让老人能够在社区里享受服务。与此同时，奥园健康拥有先天的社区优势、符合政策的大方向。

另一方面，建立零售和服务体系，在供应链层面和社区零售体系中，提供符合中国国民身体素质要求的产品和服务。当前，国内很多健康数据表现为糖尿病前期患者占40%，高血压病人较多。除提供康养之外，围绕人群做一些供应链服务，进行社区配套，比如引入医疗的产品和服务。当前，奥园健康也做了一些尝试，例如把专家、医生请到社区中，从而带动一定的保健品、药品的销售。

两方面的协同作用，可能会在一两年时间内形成体系网络，这张网络既可以提供服务，也可以提供销售，这个是我们的追求。

??城市更新的市场非常大，奥园健康如何通过城市更新的路径去探索业务模式，城市更新能否为大健康业务，以及其他多种经营版块赋能？

郑炜：

因为目前物业行业还是以关联产业为主，物业公司要想做好，需要紧抱主业大腿。主要有几种做法，一种是房地产大量资源注入，另一种是多业务协同发展。

物业和地产之间需要形成新的关系。以前房产公司、地产公司是甲方，物业公司是乙方，地产将资产转交给物业做运营，双方的地位太对等。现在对于房地产公司而言，物业企业已成为优质资产，也是上市资产中的一个重要组成部分。且当前部分物业公司的市值已超过房地产，此时再提甲乙方的关系是不合理的。这时需要物业和地产联合起来，共同凸显房地产公司或者整个大品牌公司的价值，比如奥园健康的品牌服务，赋能奥园集团的品牌价值。

房地产在优质土地资源的基础上进行城市更新，但政府要求城市更新过程中，60%-70%需要做产业园区，这给商管公司带来招商的机会；物业公司也可以更好的接管产业运营，包括建设一些养老设施、商场等；同时，奥园集团现在也有教育集团，正在筹办学校。其实就像打集团军战，尤其是当城市更新成为房地产主要拿地来源时，协同合作会使物业服务越来越好，让人民拥有更美好的生活感受，政府开展工作也会更顺利；对于地产来说拿下个项目也会更容易，这之间是相辅相成的。

我们正在考虑是否将物业公司、商管公司甚至跟地产公司混编在一起，联合起来做项目，再进行内部资源分配。三方可以协同合作共同探索业务模式、商业模式。物业企业获得的现金流可以反哺地产公司，保持地产公司在商业更新、城市更新的旧改项目内稳定且持续的现金流。这种方式协调三方之间关系的同时，也拥有长期稳定的收入和交易。

从长远来看，这种模式有利于企业塑造品牌形象，如奥园的品牌或其他房地产公司的品牌会更具有凝聚力。

?? 正荣服务? ?

未来，正荣服务在非住宅赛道将如何打响并且做实“荣企”商业子品牌？请介绍企业在非住宅领域的独特运营思路。

林晓彤：

正荣服务在2020年年报中披露，非住板块增长较快。正荣服务本是以管理住宅为主的企业，随着自身不断发展，企业接管一些商业写字楼、公建、学校、医院等。新增的物业管理项目迫使企业设立新赛道、推出新标准。于是2020年，正荣服务发布“荣企”品牌，该品牌的出发点是基于国内领先的、综合性的、高净值的商企管理专家。

正荣服务的“荣企”对象主要是针对非住宅项目，由于该类项目同住宅物业相比有很大的不同点，企业也对很多头部企业在该领域的做法进行分析，梳理经营理念，并得到一些结论。

“荣企”品牌的核心价值点在于以下几个方面：

第一个理念是专注。物业脱胎于地产，地产以高周转为主，但是，服务行业的一大特点是要求每件事都做到极致。因此把“荣企”定义为专注，意味着要非常专注去做事才能为业主提供更好的帮助。

第二个理念是增值。除传统物业服务之外，正荣服务应该为服务对象提供更多增值服务，打造市场竞争力。

第三个理念是创新。所有业务都不是简单的重复，而应该根据服务对象设计。所以，融入创新理念，使“荣企”拥有核心竞争力。

正荣服务通过绿色改造、节能减排等各方面手段，达到为服务对象赋能的作用。

我想坚守多年以后，正荣服务“荣企”应该在行业中会有竞争优势。

正荣服务在外拓时候选择的标的有什么倾向？在住宅、非住宅的业态上有什么倾向？以及未来运营的思路和计划。

林晓彤：

正荣服务在2020年年报发布的时候，描述了服务的未来，提出“一中三优”的目标。所谓“一中三优”是管理规模适中，发展质量优秀、盈利能力优秀、品牌口碑优秀。针对我们中小企业来说，正荣服务把这个作为企业的发展方向。在此引领下，我们对管理的内容做一些归类。

一方面，传统的住宅项目是企业最基础的业务，这来源于地产母公司的支持；其次是企业的品牌业务线对于商企、开发园区、公建的管理。

另一方面，正荣服务开始起步进入城市服务的赛道。我们将城市服务分为三类：

1）同福州鼓楼区签订协议。以中山社区为代表的社区主要为没有物业管理的老旧社区，位于城市核心地段但不是传统的房地产开发。正荣服务把中山社区作为一个试点，让无物业小区的物业管理服务提高一个新层次。这项工作将由正荣服务和正荣公益一同联手，公益进社区的同时把社区的资源进行一些全面铺排，从增值服务和可挖掘的其他服务上弥补物业不足这一块。

2）同南京玄武湖环境成立合资公司。这种方式实际上跟李长江总讲的上下游有点相类似。环境保洁是一个非常大的话题，物业进入这个领域也是迟早的事。

3）同福州市高新区签订协议。园区内含公建、写字楼、厂房，因此当地政府要求企业做物业服务时提供其他项目，如助力园区引进项目进行招商，进一步拓宽服务范围。

正荣服务从公益进社区、环保合作到跟政府合作招商平台，三种模式相结合来做城市服务。未来，随着城市服务规模越来越大，模式也会越来越多。我们当前所做的是为弥补企业在管面积的不足，也为将来的发展做好充分的基础准备。

? ? 新希望服务? ?

??当前物业行业竞争比较激烈，新希望服务是如何通过年轻化的团队在外部的激烈市场中制胜，在人才的建设和协同上有哪些独特的思路？

陈静：

企业的基因和文化决定了我们对人才的选择与重视。

新希望集团是以农牧食品、乡村振兴为主的综合性产业集团，因此企业对于多元化和民生的理解比较深刻。

首先，新希望集团坚持从事民生产业、幸福经济。新希望六和是中国最大的肉蛋奶综合供应商，新希望乳业也是中国优质的乳制品综合供应商，集团在快销品各方面的布局非常丰富。新希望集团在全球有600多家合伙人公司，所以多元化、善于合作、发展基于民生产品的生产，是集团近40年发展留下的基因。

对于新希望服务来讲，董事长给到企业 “民生服务运营商”的定位，是把新服作为布局消费者市场平台的一个重要战略，所以企业会把集团的优势充分运营好，同产业链的连接做好充分沟通，让客户享受到从农间地头，从工厂再到餐桌的食品，这是新希望服务的民生服务同物业服务形成3：2占比的核心原因，也是内外部资源良好协同的结果。

其次，新希望服务拥有非常年轻的队伍，核心高管的平均年龄是36岁，企业员工的平均年龄是31岁，且来自于商业、物业、生活服务业等不同板块，包含较多的金融投资类人才。这样的人才布局同企业的收入结构及未来战略切实相关。当然，新希望服务是非常善于合作的企业，包括民生服务板块在内，体系内有上百家合伙人公司。所以，新希望服务团队拥有年轻化的队伍、开放的心态、重视协同发展。

不仅如此，在新希望集团的文化金字塔中，“新青年”是五新理念的关键项，公司推出人才培养的百千万计划，重用好学新事物、好听不同意见，好问不懂知识，好奇新科技应用，好想新主意的年轻人。而在新希望服务，则对能沉得下去，拎得起来，豁的出去，坚定“服务他人，成就自我价值”的高标准、高绩效、高潜力、高关怀、高成长、高激励、年轻化人才特别重视，鼓励同事们彼此服务彼此成就，不断刷新用人观，引进新人才，实现组织再造、人才符合、敏捷运营。

正是基于上述前提，才有助于新希望服务定位民生，做切切实实贴合于民生的事情，在根植于新希望集团文化金字塔的指引下，把头埋在土地里面，以一点一滴的民生好服务来推动企业的持续发展。

新希望服务的民生产业链的具体资源有哪些？接下来新希望服务如何在内部的组织层面、企业的运营层面培养出差异化的服务来捕获市场的机会？

陈静：

新希望服务愿景是成为值得托付幸福的服务生态运营商，其中包含“对物的打理”的“对人的服务”，而核心还是对人的服务。

围绕消费升级，我认为物业服务已经成为获取客户非常重要的方式。因为客户终究会在服务的范围内、企业提供的产品品类里消费，客户消费能力或消费预期增强进一步代表了未来企业能获取的收益增量。

具体来看，一是物业服务能获得多少客户的增量，二是获得客户之后，如何提升客户的消费体验，这取决于服务内容的多元以及服务质量的好坏，新希望服务也是根据这个逻辑线来进行资源铺排。

在日常运营中，新希望服务有效链接新希望集团内的产业链和供应链，如餐食类、零售类、快销品类、医疗健康服务类等，尤其是医疗健康类，通过嫁接脑科医院、体检机构成功获取客户。并且，随着内生增长和外部拓展，新希望服务将强化各子公司的市场化运作，既服务已有业主，又借机寻找更多合作机会，进一步提升客户的黏度及消费的尺度，在增值业务及民生服务上收获指数级增长。因此，我们可以注意到新希望服务约40%的规模增速能带来逾50%以上收入增速，净利润也会更高。

简言之，新希望服务将会充分利用集团内资源，通过市场化机制催化内部新赛道，再让这些新赛道进行公司化运作，获得更高的增长。可以说，新希望服务通过建立跑道、提供客户、设置目标，让子公司自我发挥，呈现一个百花齐放且有效推进的状态，这也是我们希望看到的。

?? 新城悦服务? ?

基于334原则，新城悦服务收并购服务策略有哪些调整，比如区域或布局业态上有哪些选择？

尤建峰：

在外拓方面，新城悦服务一直秉持“334”的大原则，企业对于并购会相对比较积极，但仍会以稳健态度看待每一个标的。

新城悦服务对于新增的面积定位：每年30%左右的面积来自于收购，希望通过收购，能够布局一些还没有进入的业态。如，2020年，新城悦服务收购成都专注于办公楼的企业，进入办公楼领域。

未来，新城悦服务会继续通过收购，介入医院、学校或其他公建类。我们认为，每一个业态的管理具备一定专业性，需要有专业的团队、专业的管理方法落地具体的业态服务。这种收并购策略，一方面增加企业的业态布局，另一方面企业能获得一个比较完整的团队。

更为重要的是，新城悦服务能通过收购放大企业的优势，或提升企业所深耕地区的区域密度。

区域密度越大，企业的物业管理运营效率也好、或是企业开展社区增值服务的招商效果以及商家能给予的优惠力度更大等，具有很大的想象空间。

如新城悦服务在常州，在管面积约为2000多万平米。在进行社区增值服务试点时，该区域因具备较高区域密度，极易找到能给予企业优厚条件的供应商一起合作。因此，新城悦服务也想通过并购的方式来加大区域密度。

随着收并购市场竞争加剧，新城悦服务可能会比过去更加积极去市场上搜集并购标的信息，积极推动每一单并购的落地。

新城悦如何通过强化供应链去引入资源，整合现存的社区增值业务，以及如何保证该业务的持续增长？

尤建峰：

新城悦服务的社区生活配套服务存在两个逻辑。

一方面，公司总部有独立的社区增值服务部门，主要开发一些相对规模较大的业务，探索新模式，然后在一些区域公司试点，进一步推广到全国复制化，这是一条线。

另一方面，我们允许区域公司根据地域特点，或项目特点发展增值服务。公司总部也会通过机制设计发掘区域公司同事的积极性，通过发掘项目同事积极性来开发社区增值服务。

接下来，我也侧重说一下，新城悦服务目前做的相对规模较大的试点方向。

2021年2月，新城悦服务将关联方的快递柜业务并入进来。因为快递柜和居民日常生活、社区生活更具相关性，因此集团决定将该项业务放入物业体系。

快递柜是一个非常高频的触点，新城悦服务想通过快递柜这样一个高频的触点来开发更多服务，包括快递代收、线下零售、社群经营。通过这种方式，让更多业主能通过线上线下触达到服务。

另外，主动寻找家佳康等产品或服务的提供商进行合作，从而提供一些符合客户需求的服务或产品。

目前，这种模式主要在项目密度相对较大的地点试点，如常州地区。坦率来讲，这个模式和美团或滴滴的社区团购非常类似。不一样的是，美团滴滴具有超大型供应商，新城悦服务自己去寻找供应链，并打理社区内的社群运营。此外，新城悦服务也会把一些入户服务的SKU在社群里面做推广。

当然，试点的效果好于预期。现在，我们已开始吸引社区周边的一些较小的物业管理社区，希望通过加入以加大5公里半径范围里的订单密度，物流成本的降低和高效化能让供应商有更多的利润空间。

面对当下非常热门的市场，请各位用一句话来描绘一下未来的物业

李长江：

方向瞄准，步子迈稳，世界在我们心中。

郑炜：

我们关注的创新领域比较多，但是总体而言“只有最适合自己的，才是最好的”。

林晓彤：

市场的看好和我们政策的支持，物业行业迎来了前所未有的机遇。但是，发展的道路还很好，质量提升还很大，品质提升的路还很长。用一句话来说：“千帆竞发，多元为先；百舸争流，品质为先”。

陈静：

我依然认为我们其实是在做一件特别贴合民生的事情，未来也还会坚持做好民生服务，坚定做好有生命力的民生事业。

尤建峰：

各个物业公司借助自身禀赋，百花齐放。

我相信每个物业公司都有自己的强项，结合自己的强项，能够把自己最大的长处发挥出来。

最后，我相信我们整个行业不会是千篇一律的公司，肯定会逐步生长出非常非常鲜明的特点。