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“干货”!物业服务企业如何做好投后管理

2021-08-05 08:24:29 和讯 

7月下旬,中央八部委发布了《关于持续整治规范房地产市场秩序的通知》,其主要目标为:力争用3年左右时间,实现房地产市场秩序明显好转。违法违规行为得到有效遏制,监管制度不断健全,监管信息系统基本建立,部门齐抓共管工作格局逐步形成,群众信访投诉量显著下降。

《通知》对物业管理行业的服务品质和运营能力提出了更新的要求。同时,随着近年来,收并购数量、收购金额等等收并购项目指标的显著提高,投后管理越来越受到物业服务企业重视。在未来,物业管理行业还是会延续目前的发展形势,并且由于资本的进入,物业管理行业的进化程度越来越高,进化速度越来越快,未来几年行业内收并购的热潮仍将延续。

我们也注意到在行业近几年的发展过程中,特别是在收并购完成之后的投后管理环节出现了诸多问题,部分企业存在项目质量参差不齐,整合效率低下,管理成本高昂的情况,还有部分企业甚至丧失了对被投资方的业务控制权,也即是说,公司通过收并购和对外投资得来的规模和面积,需要通过投后管理达到预期应有的效益,如何将“或有规模”变为“有效规模”而非“纸面规模”,这对于企业的整合能力也是一种考验。(文末可领取完整分析福利~)

投后管理的概念与重要性

投后管理是项目投资周期中重要组成部分,也是投资生命周期“募、投、管、退”四步骤中的重要一环。一旦物业股权投资项目确定,即正式进入投后管理阶段,投后管理包括投资协议执行、项目跟踪、项目管理与风险问题排查、开展增值服务、协助项目退出等内容。

投后管理是项目周期中最具价值提升潜力的环节,也是检验物业服务企业整合能力的试金石,衡量投后管理的标准是能否有效实现公司战略目标。

一般而言,投后管理具有三点作用:项目风险控制;提升企业价值;反哺投前。

2020年全年,物业管理行业共发生超百宗并购案例,远超2019年的70余宗,交易金额超100亿元,涉及超3亿平方米管理面积。例如,时代邻里2020年来自并购途径的新增管理面积超2千万平方米,约为其他扩规模方式的2倍,管理规模短期内实现迅速扩大。

2021年上半年,物业服务企业已发生并购案例超40宗,交易金额过百亿元,市场竞争愈演愈烈。

并购优质标的已成为物业服务企业扩张突围的有效手段,不仅能快速、有效提升管理规模,还能丰富管理业态、补足区域竞争短板,多维度优化战略布局,推动高质量规模化发展。

目前来看,物业服务企业实施收并购仍存在项目质量参差不齐、缺乏协同效应、管理整合难等问题,因此非常考验企业在风险把控、投后管理方面的能力。

好的投后管理,能让企业在日益激烈的行业竞争中脱颖而出,是物业服务企业实现可持续发展,稳定经营的必要条件。

物业管理行业投后管理的特点

由于物业管理行业特殊的行业性质,商业场景构建在与业主的日常沟通交流基础之上,因此投资生命周期、监测跟踪和具体管理与其他行业的“募、投、管、退”相比,具有一定特殊性。通过关注这些不同点,能够加深对物业服务企业投后管理的理解,更为高效、顺利地实现项目投资的战略目标。

投资周期不同——“退”不是主要目标

1. 现实可行性:目前来看,对于基础物业服务业务和多种经营大部分业务,物业服务企业的业务同质化较强,这使得将被投资方融入企业整体运营框架,与已有项目统一管理具有现实可行性。

2. 投资动机:近几年来,行业内公司逐渐认识到规模的重要性,更有动机将新收购的公司和项目进行整合,扩充自身的合约面积和在管面积规模。

3. 投资多为控股收购:迄今为止,除碧桂园服务等头部上市公司外,物业管理行业内的财务投资较少,多为控股收购,这也就要求投资方更深地介入被投资公司的项目管理和公司治理,不仅仅是财务上的并表,更要实现“战略并表”,而非单纯地“低价买入—治理改造—运营和包装—高价售出”的低买高卖策略。

前后端使命不同——反哺投前、相辅相成极为重要

1. 投后管理反哺投前:

a. 被投资方的业务同质化较高,投后管理问题的及时反馈有利于优化未来投前的研究尽调;

b. 行业内可投资项目数量和投资频率较高,有利于打磨投前项目入库、立项、内核、谈判等各环节,形成标准化方案。

2. 投前减少投后管理问题:好的投前能够大大减轻投后管理的压力,提前发现被投资公司的问题,在投前予以解决和规划。

团队要求不同——要求丰富的一线经验

与其他行业不同,物业管理行业的商业场景根植于社区和办公的日常生活经营,增值服务的商业逻辑也多基于与业主和客户的高频沟通互动。

这就要求投后团队人员尤其是负责经营管理的人员,具有丰富的一线经验,能够处理一些涉及多方的复杂问题,如小股东给大股东施加压力导致不合作不配合甚至唱对台戏,致使工作无法开展;又如被投资方裹挟业主,通过架空投后团队、挑唆原有员工等方式,弱化投资方的控制能力等。

同时,丰富的一线作业和管理经验能够帮助投后团队更快地发现问题,针对具体项目情况实现增值服务业务创新。

外部性不同——潜在协同效应较强

物业服务企业业务范围极强的可延展性,模糊了物业管理行业的上下游产业链关系,也使得物业服务企业的同业收并购和跨行业投资具有与众不同的特点。

如恒大物业收购恒大保险经纪业务,财信智慧服务服务集团收购顺意兴保安服务,雅生活集团年初斥资近12亿收购五家环卫公司,碧桂园服务收购城市纵横、凤禧食品等,都含有业务互补,“1+1>2”的战略布局意识。这些跨行业投资均能丰富物业服务企业的服务内容,扩大企业的服务业务边界,增强企业的市场竞争力,能够带来集团层面的协同效应。

同业收并购对于提升物业服务企业的区域密度和市场影响力也往往具有重要影响。

物业服务企业投后管理的目标

物业服务企业投后管理战略目标的重要性与制定原则

投后管理,作为物业服务企业投资生命周期中的重要一环,最终目的是达成企业投资时设定的战略目标。能否按时保质完成战略目标,是判断投后管理是否成功的唯一标准。

因此,投后管理战略目标的制定,便显得尤为重要,在充分理解物业管理行业投后管理的自有特点基础上,企业可以具体问题具体分析,多角度、有层次、分阶段地制定最适合标的公司的投后管理战略目标。

投后管理战略目标的制定原则:最大化集团公司利益或最大化提升集团公司市场价值。

物业服务企业投后管理战略目标的分类

根据物业服务企业的规模大小,项目投资和收并购经验的丰富程度,被投资方的区域位置和在管面积、合约面积规模,以及被投资方的经营效率和业务互补价值等方面,可将投后管理的战略侧重点划分为以下五种类型,根据不同类型制定不同的战略目标。

投资方规模—中小型物业服务企业更灵活,大型物业服务企业偏稳健

与大型物业服务企业相比,中小型物业服务企业投后管理的战略目标往往更灵活,更具有弹性:

a. ??? 可将标的公司整合进整个集团的业务框架,长期经营;

b. ?? 可选择对标的公司进行重组和优化,砍去冗余不盈利的项目,短期内改善现金流状况,凸显标的优势,增加被投资方的市场价值,以便将其转手给其他物业服务企业。

这一过程并非“鱼与熊掌”的二选一,中小型物业服务企业完全可以发挥船小好调头的优势,在整合遇到困难时改变策略,调整战略目标,最大化投资收益。

大型物业服务企业投后管理的战略目标则较为刚性,一旦制定了战略目标,便很难进行调整。

因而更倾向于将被投资方系统地整合进入集团框架,并在未来将其纳入公司整体战略布局,因此,相比中小型企业,更加注重标的公司的平稳过渡和制度建设。

该做法的优势在于企业可以提前为被投资方制定较完整的生命周期规划,投后管理过程更为稳健,管理风格也更具连续性,大大降低了目标变动导致风险的可能。

项目投资和收并购经验—经验不多的物业服务企业需要标准化,经验丰富的物业服务企业偏重精准筛选

在投后管理对未来投资的反哺方面,不同的物业服务企业也具有不同的战略目标。

对于没有太多项目投资和收并购经验而又期望对外投资扩张规模的企业,投后管理的意义更多在于形成一套完整标准化投资体系框架,包括集团层面的组织架构调整和相关部门、职能团队搭建,投前的标准化方案制定,投后财务、法务和管理等部门团队管理规章、职能范围和考核标准的编制等。

对于项目投资和收并购经验丰富且资金充裕的企业,已经具有一套成体系的全周期投资流程,投后管理反哺的作用主要体现为优化投前数据库和扩充投后管理问题库,协助投前团队更为精准地筛选可投资标的和投后管理团队更有针对性地解决被投资方问题。

从公司投资风格的发展周期上看,投后管理在初期倒逼公司的组织架构优化和标准化流程建设,后期为公司扩充数据、增加投前投后团队的理解等多方面提供支持。

被投资方所在区域—投资方优势和密集区域重在协同作战,投资方未进入和陌生区域以品质为先

对于投资方占优势或管理面积密度较大的区域,对被投资公司进行投后管理的重心主要在于强化优势,实现区域密度提升带来的规模效应和创新增值服务的探索开发,因而单项目效率和品质的提升并不是衡量投后管理是否成功的标准。

只有当被投资方被完全整合进区域业务,增加区域内的规模效应,协同区域整体打法,才能为投资方带来最大化收益,才是成功的投后管理。

而在投资方较为陌生或者尚未进入的区域,对被投资公司进行投后管理的战略侧重点则在于切入并扎根当地市场,建立一个稳定可靠的根据地,再以项目为核心向外辐射,输出服务和影响力。

因此,对于此类区域的被投资标的,稳扎稳打,提升项目品质,加强对外宣传,及时树立品牌在当地的影响力,能够快速建立业主对被投资方特别是集团公司的信任,为之后的进一步外拓和收并购营造有利条件。

被投资方面积规模—大规模公司“换脑”为主,中小规模企业和复星投后分层管理策略

一般而言,管理面积规模较大的企业管理条线和商业模式相对成熟,管理团队和部门设置较为完善,投后管理主要负责被投资方管理层战略的调整和整体业务的日常监管,对于一线业务不需要过多干预,业务团队不需要大范围裁撤。即通过“换脑”让被投资方创造更大价值。

诚然,“换脑”不“换身”在帮助投后管理相对平稳过渡的同时,也意味着被投资方接受集团公司的企业文化较慢,部分基层团队效率无法及时提升等问题,这些都需要集团公司及时跟进被投资方人事制度的改组和专业技能、企业文化的培训。投资方需要权衡业务业绩的平稳过渡、管理成本和整合效率,综合做出决策。

中小规模标的公司的投后管理则更加灵活,投后团队既可以裁撤业务团队,重新招聘培训新人;也可保留原有班子。不同管理方案都是为了最快达成其他战略目标,最大化集团公司利益。

例如,复星集团针对不同规模和发展阶段的公司制定了分层管理策略,即将被投资方成五个星级,并实时更新,滚动修改所属层级,对不同星级的公司在资源对接力度、财务和业务优化角度等方面实行差异化管理。鉴于物业公司业务的高度同质化,规模可以一定程度上代表企业发展阶段和商业模式的成熟度。

被投资方经营效率及业务与投资方互补程度——协同效应

协同效应是对外投资过程中极为重要的投资动因。在物业管理行业,由于业务的高度同质化和极强的可拓展性,协同效应被不断放大,这也将直接影响投后管理目标的制定。

对于业务效率更高或能与集团公司形成互补的被投资方,消化吸收业务优势并在集团层面进行推广,能够带来协同效应,为集团创造更多价值。同样地,对于效率相对较低、业务同质化程度较高的企业,无法产生协同效应,投后管理的目标更多向快速整合业务、实现高盈利水平倾斜。

在物业管理行业,协同效应主要表现在经营协同效应、财务协同效应和管理协同效应三方面。

战略目标的分阶段制定和模块化组合

上述五种情景的战略目标并非相互独立,被投资方完全可能同时满足几种情况,如碧桂园服务收购蓝光嘉宝服务,即为投资经验丰富的大型物业企业在低密度区域进行大规模收购。

物业服务企业可根据自身的集团战略需要,对各类情景模块化,对各情景模块的战略目标赋予不同优先级,并据此进行投后团队建设、监测指标和考核标准制定。

战略目标分析—集团协同效应和单项目效益分解

可以将战略目标根据集团协同效应和单项目产生的经济效益或提供的服务品质角度分解,并由此判断不同情景下,战略目标的侧重方向。

由下表可知,从规模方面考虑,投资方均侧重单项目的经济效益,当集团公司投资经验不丰富,被投资方位于优势区域、效率相对较高,且业务能够形成互补时,集团协同效应显得更为重要。

由点及面—物业服务企业投后管理的思路

控制权—投后管理可能出现的问题及思考

在规范和执行层面,战略目标的具体化和方案的落地往往会遇到许多问题,通过梳理投资项目,尤其是控股收并购投后管理中出现的控制权问题,以之为鉴,能起到提前规避风险的作用。

问题一:拼盘式收购

即“只投不管”,集团公司出于对经营效率等各方面的考量未能及时替换被收购公司的管理人员,从而使子公司在业务模式和发展方向上具有完全的话语权,最终“不服管”。

问题二:对赌协议埋隐患

集团公司在签署对赌协议时,可能更加注重并表后业绩的提升,而忽视了标的子公司的组织架构、管理条线整合,未能进行有效接管;同时,集团公司也可能为尽快促成并购,接受被收购方承诺的高预期业绩,并据此给予估值进行溢价收购,一旦对赌目标未完成,则极容易出现集团公司与子公司原管理团队的摩擦,甚至失去控制权。

其他还有集团公司占用或挪用子公司款项,未能处理好小股东问题等原因,均可参考上面两个问题,从公司内控和规范投资流程等方面着手解决。

对于问题一,投资方需要:

a) 在集团层面完善组织架构,设立专门负责部门或责任团队,杜绝拼盘式收并购;

b) 对被投资方进行及时有效的财务与业务方面的接管和控制,规范跟踪监测流程,进行系统化整合。

对问题二,投资方需要:

a) 加强投前尽调,严格公司对外投资的内核机制,审慎考评被投资方业绩承诺可行性 ;

b) 明确对赌协议中各方责任义务和业绩不达预期时的方案,强化人力资源方面的整合。

职能部门跟踪指标——杜邦分析法

我们可以采用杜邦分析法确定被投资方各职能部门业务对ROE(净资产收益率)的影响程度,并据此确定各部门合理的业绩波动范围,保证投后ROE目标的实现

对指标进行部门划分后,需要继续向下对部门内各责任团体进行划分,如制造成本(即直接成本)中的开荒清洁费用、保养费用、安保费用、绿化园艺成本可直接与一线服务人员挂钩,另外如销售费用中的营销及推广开支、运输费用、办公及通信费用等可与市场部门各团队对应,细化到各业务的最小单元。

同时,将各团队跟踪指标、运营数据与KPI(如平衡记分卡等工具)交叉验证,可以及时发现公司的“小动作”。

投后团队建设与负责人制度

现有的投后管理负责人制度主要有四种:投资经理负责制、“投资+投后”共同负责制、投后管理部门负责制和外包模式。物业企业通常采用投后管理负责制。

鉴于物业管理行业业务问题的复杂性和战略目标的多样性,加之既通财务知识、又懂一线运营管理的投后人才较少,项目层面投后团队的构成和负责人制度可进行对应调整。如在给懂业务的投后团队配备专业的财务人员,为专业的投后财务团队配置精通业务的项目经理,并结合各个被投资方战略目标的不同,指定不同的负责人,向集团公司投后管理部门汇报。

多种创新措施并举,完善培训机制,构筑坚实投后管理

投后管理团队也可以适时创新方案,完善培训机制,加速项目的整合,提升原有业务团队的专业能力和忠诚度。

a) 定期组织区域团队中层和业务骨干交流和培训,通过相互分享战略规划、组织建设、运营管理和品牌宣传等方面的经验,激发中层骨干人员的工作动力和创造力;

b) 将激励机制引入被投资方基层干部遴选,选拔表现优异的员工进入集团培训,成为储备干部,有效提升被投资方基层员工的工作热情,加深员工对企业文化的认可;

另外也可以通过积极发掘提拔被投资方优秀老员工,明晰业务责任与绩效奖励,搭建新老员工沟通交流平台等诸多创新手段,加快投后管理的整合速度,宣传集团公司的企业价值观,最大程度激发人才活力。

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(责任编辑:徐帅 )

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