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对话物企CIO | ②中海物业沈雷:物业数字化的未来方向,是靠数字驱动完成公司管理和治理

2021-11-03 07:36:40 克而瑞物管 微信号 

写在物业数字化风起云涌之时:

2021年1月7日,住建部发布《关于加强和改进住宅物业管理工作的通知》,政策内容包括鼓励物业服务企业运用物联网、云计算、大数据、区块链和人工智能等技术,提升物业智慧管理服务水平。科技与数字化的建设投入与布局的竞争已经成为多数物企的核心战场之一,在前不久结束的“中报季”中,有八成物企都着重提及科技与数字化建设及服务情况,多家物企在前景展望中表示其科技与数字化的相关业务是未来发展的重点工程,持续提升科技与数字化实力是未来确定无疑的目标。

从本期开始,克而瑞物管将推出“对话物企CIO”系列专题,分享他们对数字化的见解与实践,让我们一起以思想观照物业数字化、以实践助推数字化进程

本期对话嘉宾

核心观点速读

· 关于数字化投入:今年是我们十四五规划的开年,之前整个十三五规划期间投入在五千万以上,十四五期间投入可能会更高一些。这两年基本上是在快速发展期,投入算比较大的。这里的投入是指纯软件这一块,不包含人工成本和硬件投入,也没有算开发人员的成本。

· 关于IT团队和业务团队配合:IT团队和业务团队要互联网化,形成一个双螺旋的结构,大家相互合作、相互促进、相互成就。IT团队既不要激进,也不要太过于后退。当有新技术出现的时候,IT团队要负责把新技术给业务团队讲清楚,引导业务团队使用新技术的思维来去思考业务的发展,业务团队也要能够利用新技术的思路去重构、优化业务模式。

· 关于未来物企数字化:未来物企的模式还是自建科技企业做一部分核心业务,通用的产品选择采购。中海物业现在也是这样的模式。中长期目标上我们现在有十四五的规划,我们希望用两年的时间追平行业的数字化进程,再用三年实现整体的数字化转型。

Q:今年公司的数字化发展程度及应用范围的推进情况是怎样的?

沈雷:我们今年基本上处在补短板的过程,因为之前的业务发展比较迅猛,传统业务和新业务都有,现在还需要再把一些之前没有建设好的内容补上。

今年主要补的短板有社区经营的增值服务、合同管理和用工平台这几块,完成之后就会进入到数字化转型的深水区。

具体来看,在社区增值服务这一块,包括了社区的资产点位运营和车位销售业务等。这些业务之前没有系统支撑,我们现在做的产品能够对社区内所有的可经营性资源进行集中管理和运营升级。

在合同管理这一块,我们希望通过系统建设,在合同签订之后形成过程管理的自驱力,驱动整个业务流程的正常开展,通过将业务流程上的工作项任务化、责任化,关键节点追踪预警,保障线上业务闭环。这些工作,能为下一步的数字化运营打下基础。

在用工平台这一块,我们未来会把一些可以进行劳务化的工作拿出来。简单来说,将按天工作的被动服务,转为按工作量提供的主动服务。比如有部分绿化工作,就可以通过任务式派单,让劳动者可以自由选择,弹性班次、计件薪酬,同时,我们的用工需求还可以通过用工平台传递到市场,由市场上的公司来提供相关的服务。

Q:目前中海物业在数字化上面累积投入了多少?今年投入了多少?(大概数量级),和去年相比投入有不同吗?

沈雷:今年是我们十四五规划的开年,之前整个十三五规划期间投入在五千万以上,十四五期间投入可能会更高一些

这两年基本上是在快速发展期,投入算比较大的。这里的投入是指纯软件这一块,不包含人工成本和硬件投入,也没有算开发人员的成本。

按照我个人的理解,传统物业企业做信息化建设,基本上总体投资一两个亿就能够完成所有的信息化建设项目。后续的持续投入要看是否在数字化转型方面走得比较远,如果说都保持现在的状态,大家还没有再去做更多互联网化业务探索的情况下,基本上投入就到此为止了。

Q:中海物业信息化团队的人员有多少?您觉得是合适的数量吗?目前在整个公司的组织架构中处于什么样的角色?

沈雷:传统型企业的数字化建设,基本上数字化团队占员工总数的2%比较合适,但如果需要再一步互联网化的情况下,2%是远远不够的,可能要超过10%甚至15%才足够。对于物业企业来说,我觉得200人左右的团队是比较合理的安排。如果说低于200人,那么肯定某些业务是外包的。

另外,如果物业公司的数字化往互联网化方向走的话,除了研发人员占比会在10%~15%左右,剩下的是运营人员,公司的定位也会偏重运营方向。这样的模式挺像美团,它也有大量的业务运营人员(不包括外卖小哥)。

关于数字化团队在组织架构中的角色定位,中海的IT团队是公司的一级部门。在行业长期实践中,我观察到一个现象,数字化团队在公司中主要有两种表现,我觉得都不是特别好。第一种表现是IT部门过于强势,跑得过快。我认为IT团队去引领公司的数字化转型是有逻辑问题的,IT应该作为一种工具,去配合运营。第二种现象是IT躲得比较靠后,拒绝做很多相关工作,或者不成体系地做一些工作。

按照我个人的理解,IT团队和业务团队要互联网化,形成一个双螺旋的结构,大家相互合作、相互促进、相互成就。IT团队既不要激进,也不要太过于后退。IT团队要在新技术方面进行牵引,当有新技术出现的时候,IT团队要负责把新技术给业务团队讲清楚,引导业务团队使用新技术的思维来去思考业务的发展,业务团队也要能够利用新技术的思路去重构、优化业务模式。

Q:随着物企数字化程度的提升,哪些方面可以改进去提升效率、节约成本,可否从您公司自身角度举例说明一个最佳的实践解决案例?

沈雷:我们在做一些纯技术性的工作来去节约成本,比如说目前在启用的RPA(机器人流程自动化)。这种机器人相当于是一个自动化的流程工具,在很多原本需要人工去填写信息的场景,比如说数据加工、数据整合等等高频重复的任务,我们通过机器人去分流完成。在我们试验的几个典型场景中,也收到了不错的应用效果,基本上能降低30%-40%的人工成本。

Q:在物业服务中,你们是否有推出针对业主或者业委会的数字化产品?如果有,他们的使用频次和反馈如何?

沈雷:针对业主的App比较常见,针对业委会的App目前我们有两个方向。第一个方向是根据当地法律法规的要求,我们为业委会提供了一些便捷的小工具。比如根据某地方政府的法规要求,业委会有审批权限,我们很多工作需要业委会进行审批,所以我们提供了快速审批入口给业委会使用。

第二个方向是我们认为未来社区的治理并不是简单地由物业公司和业委会两方来完成,还会有第三方的基层政府组织。我们研发了一些产品,希望在App上做社区共建共治的功能,逐步把三方的核心连接建起来。我们先建立了跟业主的连接,先把共建共治的理念传递给业主,后续会向基层组织开放端口,让其参与到社区治理中来。我相信社区共建共治工作会引起业主的兴趣,也希望在这个线上社区能和社区的各参与方产生更多的互动。

Q:在物业数字化产品推进中,中海是否有和政府相关部门合作的需求?

沈雷:我们正在做的社区共建共治需要和政府配合,需要和政府方面做一些开放的端口或者界面。

另外,我们正在和某地方政府合作做一些CIM(城市信息系统)项目。我认为未来5年左右基层治理这一块的工作会加强,社区居委会或者街道办收集材料的方式会转变为由物业公司去提供相关的数据。

Q:目前中海是否有跟第三方科技企业合作?涉及哪些业务板块?为什么会选他们来合作?

沈雷:除非是市场上没有的或者是我们认为必须要自己做的软件,其他大部分产品我们都是跟市场的供方合作。我们比较希望跟市场的合作伙伴一起共同成长。

另外,我们跟AI科技公司的合作很多还在验证阶段,我们比较看好成长性的AI企业,更希望选择一些创业型的公司。

Q:现在很多开发商或物企会选择自建科技企业,您如何看待?自建科技企业与第三方科技企业未来在行业内会处于怎样一个关系?贵公司未来会如何选择?

沈雷:我个人认为自建科技企业解决一部分费用问题是个初级阶段,在不影响大局的情况下赚点钱解决一些资金问题是ok的。但是如果把它定义为一个单纯的利润中心是不合适的,通过平台型服务合理地获取收益才是自建科技企业未来应该定义的方向

我认为未来物企的模式还是自建科技企业做一部分核心业务,通用的产品选择采购。中海物业现在也是这样的模式。

Q:未来你们企业在数字化发展上有什么中长期目标和规划吗?您认为物业行业的数字化未来方向是什么?

沈雷:中长期目标上我们现在有十四五的规划,我们希望用两年的时间追平行业的数字化进程,再用三年实现整体的数字化转型。

我认为数字化转型的终极目标实现之后,物企在管理上基本可以实现完全的数字化和流水线化。例如财务和人力的管理从原来的事务型转成分析型,完成后就基本上实现了数字化转型的基础,再往下走,就是靠数字驱动来完成公司的管理和治理。

- The end -

 

 

 

 

 

 

 

(责任编辑:徐帅 )
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