社区增值服务：看懂到家服务的生意经

引 言

在社区增值服务上篇(点击链接查看全文)提及，目前社区媒体运营、车位资产管理服务及公共空间运营服务等围绕业主资产开展的服务发展更为成熟，这与物业设立之初，提出的“对物的管理”理念相通。

但近年来，随着物业企业加大转型力度，在维持“对物的管理”基础上，更为强调“对人的服务”：物业企业不断围绕业主日常生活，新增多样化业务内容，如专营社区零售、家装美居、房产经纪等服务。

针对服务市场拥有巨大需求量的现状，政府先后出台多项政策以鼓励服务企业加入到满足人民美好生活需求的阵营中：自2021年1月初，住建部等十部门发布《关于加强和改进住宅物业管理工作的通知》提出，鼓励有条件的物业服务企业向养老、托幼、家政、文化、健康、房屋经纪、快递收发等领域延伸，探索“物业服务+生活服务”模式等，已有中央层面多部门及地方政府就“物业+生活”领域发布更为具体且细节化政策，为物业行业延伸服务范围进行工作指导。

综上，我们将坐拥私域流量池的物业企业针对“业主私有财产及业主住宅内”开展的服务项目定义为到家服务。这类纯TO C端的社区增值服务依赖于业主对物业的信赖度，物业人员可挖掘在管项目内的业主需求及挖掘人际关系，以开辟更大的市场。

当前，物业企业从事的上门到家类服务主要分为社区消费类和地产后周期服务。从社区消费类业务的共性来看，该类业务具备可替代性强、频率高、单次消费金额低等特点；地产后周期服务则具备低频高价，主要竞争对手是围墙外的专业公司及团队。

图：物业企业到家服务细分

资料来源：嘉和家业整理

此外，围绕业主日常生活需求开展的到家服务虽具备广阔的市场，但也存在一定的困难和挑战，如区域密度较低加大供应链的获取难度、专业服务领域壁垒高带来运营瓶颈、外拓社区业主粘性低提高企业增值服务开展难度等诸多痛点。

因此，本文将梳理部分特色业务线，共同探讨该到家服务类社区增值服务的经营之道。

一

四大特色业务直击运营难点

到家服务需求与困难并存

基于目前物业企业布局增值服务的情况及热度来看，

家政服务、社区零售是覆盖面最广的服务项目。该类业务与业主日常生活息息相关，但于消费者而言，其往往拥有更多选择，由此企业需面对的外部竞争者也较多。

社区旅游、养老、教育属利润低且需求度较高的服务项目。三类消费人群中，育儿经济和银发经济最具消费市场，并能带来巨大的辐射效应，主要表现为康养、旅游、娱乐等，打开老人和幼儿的市场将撬开整个家庭的消费。但是，这两类群体也需要企业花费人力、物力等资源投入，以保障活动的安全性。

家装美居、房屋经纪属创新类且高人气的服务项目。多数物业企业已选择布局该类服务，该类服务需要建立在专业知识和社区规模之上，当前大多企业通过联营的方式布局服务。

以下，我们将重点分析社区零售、社区养老、家装美居和房屋经纪四大热门及特色业务。

01

社区零售

2020年的疫情给群众带来了“买菜难、买菜贵”的问题，社区团购热度再被打开，市场也催生直播卖货、返佣电商等多类线上新型售货渠道，不仅是互联网企业、实体店还是物业企业都关注到了“社区”这块宝藏。

其中，作为“最接近”业主的物业服务企业在这波疫情中承担起举足轻重的角色，多家上市物企于2020年新增社区零售业务条线，发挥社区“最后100米”的区位优势，向业主提供价美物廉的产品与服务。

成果显然易见，以2020年年报数据来看，单独披露社区零售板块收入的8家企业，其中社区零售收入平均占到家服务板块收入45.8%，部分企业占比甚至高达63.5%，换言之，社区零售占据了该板块营收的半壁江山。

但疫情过后，随着正常的社交、消费及出行等限制回归正常化，社区团购热度有所下滑：

一方面，国家对入局社区经济业务的企业加强监管：国家市场监管总局提出，互联网企业大举进军社区团购破坏现有供应链产业正常发展，低价倾销扰乱市场价格秩序，挤压小摊主就业空间；

另一方面，业主对于物业提供的社区团购不再“感冒”：在社区非完全封闭的情况下，业主可选择的线上服务形式更多元化。此外，线上购买蔬果生鲜，意味着商家代行使挑选服务，一旦出现一次产品的不新鲜，客户对商家产品质量的容错率、包容度将大幅降低，物业作为平台销售方将直接被消费者放弃。

由此，目前物业企业用来做社区零售的选品亦不再局限于生鲜领域，也更倾向于选择保质期在1个月以上，且不易腐烂、受挤压的货品，如米面粮油、日用品、电器等货物。部分拥有较多非住宅项目的企业开设企业服务，如招商积余搭建招商到家汇平台，为企业提供办公集采和福利集采等；另有多家企业则开设消费扶贫平台，为农产品(000061,股吧)搭建从产地到社区的渠道，支援乡村地区经济发展。

02

社区养老

一直以来，中央及多地均已发布专项文件鼓励有条件的物业企业拓展社区养老服务，但受制于养老服务专业化壁垒高、业务培育时间长、较难盈利等特性，开展养老服务的物业企业仅为一小部分。

目前，上市物业企业中仅有建发物业单独披露社区养老服务板块收入（2020:357.7万元），有7家企业在年报中提及正在运行社区养老服务，开展内容多为居家养老和智慧康养模式，开展方式则为自营、合作或两者兼有。

图：上市物业企业布局养老动态

资料来源：嘉和家业整理

实质上，采取自营方式开展养老服务的物业企业多是借助地产集团已先行布局的优势，结合关联方旗下各类专业资源，再利用物业天生的“贴近社区、响应快速”的优势及居民居家养老意愿强烈等缘由，有针对性地向社区提供各类居家服务和产品。如，

绿城服务：绿城中国旗下绿城养老服务集团于2010年正式运营首家护理院，服务范围包括养老地产开发、椿龄物业服务、社区养老服务等，其中绿城椿龄康养团队于2019年正式成立。借助集团资源优势，椿龄康养物业分部以康养生活场景前置化的方式，通过其沉淀的业主用户数据，将部分社区健康养老产品与服务导入社区业主，培育自身智慧社区养老服务能力，减轻后期运营盈利压力的同时逐步实现持续质量化经营。

银城生活服务：2021年3月，银城生活服务同银城旗下的银城康养成立银城怡家，为老年群体提供养老及综合配套服务，为南京“物业+养老”居家社区试点养老单位。

远洋服务：2021年提出开拓养老服务的远洋服务，亦是结合大股东养老品牌椿萱茂深耕养老行业的优质资源禀赋，有针对性地向试点社区内有需求的适龄老人提供各类居家养老服务和产品。

七普调查数据表明，60岁及以上人口占全国总人口比例已达18.7%，未来十年，该年龄段人口数量有望再增加7个百分点，市场对养老、医疗以及社会服务等方面的需求快速增长，市场空间巨大的缺口给物业企业布局养老服务、发展内嵌式社区养老设施必将带来一定的机遇与挑战。

03

家装美居

此前，物业企业的美居业务以招商为主，即物业在收到业主的请求后，再向分包商传递业主需求；随市场需求的增加，部分物业企业也转向“自营+联营”方式从事家装美居业务。

与此同时，美居业务需求也不再局限于购买家电、精装修的维护，而是将业务发展至围绕房屋全生命周期的维护。如前置化拎包业务、装修阶段帮助严控施工质量、后续维修保护、以及房屋翻新等，在买房期、交房期、售保期和二次改造期为业主提供服务。

基于家装美居存在广阔的市场服务需求，当前近30家上市物业企业已布局美居业务，其中有15家企业对外披露美居业务线的营业收入情况，2020年已有5家企业该板块的收入达到1亿以上，但企业间的收入差距较大。

资料来源：企业年报

于物业企业而言，开展美居业务主要包含三大优势：

资源优势：物业企业可利用地产资源的优势，前置化美居服务。如在地产售楼时，企业就将自身服务植入其中锁定目标客户，提升交易成功率和客户转化率。

用户优势：物业企业可及时与业主进行联动，如线上线下举办业主见面会，开展家居产品的团购、设计方案实地讲解等。

空间优势：物业企业可在公共空间资源进行相应活动的地推和广告展示，以帮助商家达成传播的目的。

然而，物业企业同大型家居商进行合作时仍面临着以下难题：

一方面，“自营+联营”的方式意味着物业人需要在美居业务推广过程中，同商家、地产、客户等多方接触，强调多维受益的同时最大程度上保障客户的权益；

另一方面，物业企业作为客户和商家、地产之间的纽带，需要能寻找合适及高质量的供应链，这取决于企业规模、城市密度及资源能力。这点或许也解释了，为何小型物业企业和大型企业在营收方面仍存在较大差距的问题。

此外，物业企业目前在从事美居业务时亦加入数字化，通过在平台展示样板间、供应商优质建材、家电、智能化设备等，为业主装修提供灵感和参考。

如，保利物业的“保利和+”推出VR样板间、无人机鸟瞰、真人项目介绍、多样营销活动等；旭辉永升服务的“旭惠美家”针对产品品质、施工质量业主痛点，推出“透明装修”及“云监工”服务。数字化的传播能帮助物业企业更高效触达客户，通过对客户的点击率及客户数据信息的保存，更有针对性地为其提供产品和服务。

04

房产经纪

物业企业做中介服务可溯源于2001年万物云在社区成立租售中心，为客户提供二手房资产管理服务。

经过20年的发展，从事房产经纪业务的物业企业数量大幅增加，70%以上物企均开设有该类业务；但当前，明确披露房产经纪业务线的物企仅有碧桂园服务、融创服务、建发物业、朗诗绿色生活和融信服务等。

从收入情况来看，房产经纪业务收入贡献较低，这主要是由于当前，物业主要是在自管园区内进行房产经纪交易，未能布局至园区外。同时，房产经纪具备“低频消费”的属性，收入的增长幅度较低。

资料来源：企业年报

于物业企业而言，房产经纪业务似乎“困难大于收益”，这主要是由于一方面，二手房专业房产经纪的市场占有率远大于物业企业，尤其随着贝壳的链家、58的安居客等专业二手房交易商市场份额不断扩大，放大自身的话语权和定价权；

另一方面，物业企业多在自管的社区内开设租售中心，但多数企业自管社区体量小、社区外仍有多家专业经纪公司围攻。

由此，当下有部分企业选择专攻在管社区内的房屋经纪服务，如滨江服务于2021年推出“滨江优家”，仅服务于滨江的业主，其团队成员多来自滨江集团(002244,股吧)内销售组的直属员工。

与此同时，也有诸如龙湖智慧服务的“塘鹅”、碧桂园服务的“有瓦”等多家龙头企业欲将房产经纪业务的触角伸出社区围墙外。于这些企业而言，其具备大规模且高管理密度较深的特点，相较于中小型企业的确具备竞争优势，且倘若物业品牌在业主心中具备高渗透率及信任度，业主也将更倾向于选择向其托管房屋。

但是，物业企业仍旧不具备成熟房屋中介拥有的房源和获客资源，且于社区外开设的门店通常需配备专业房地产经纪人，高成本、低资源的局面也已经令部分企业退回围墙内。

结合上述业务的现状来看，尽管业主需求存在广阔市场，但物业企业在从事各类社区经营业务时，需要面对来自各业务对应行业内头部企业的挑战和围堵：如社区零售对应的生鲜电商、家装美居对应的家装板块及智能家电板块公司、房产经纪对应的专业中介公司。物业企业能利用的优势也局限于通过物业服务获取业主的信任度，将信任度转化为订单的获取，进一步成为企业经济效益的来源。

同样，到家服务亦可反哺物业企业：

一方面，满足业主的及时性需求可助力企业满意度、收缴率的双提高；

另一方面，早前因物业股具备社区增值服务特色，尤其是社区零售、教育、文旅等到家服务具备高消费属性，而备受资本市场看好，并获得高估值。到家服务板块的盈利及发展完整性能提振物业企业于资本市场的吸引力。

二

理性筛选服务项目

侧重执行方式落地

物业企业在选择发展上门到家类服务时，不能仅注意到群众对服务需求的多样性，而忽略自身短板及资源匮乏的缺陷，企业仍需根据产品价值、自身特性及战略定位选择合适的服务项目。

01

品类判断及筛选

我们以增长率、毛利率作为指标，我们对到家服务项目进行分类：

高增长率的社区零售及家政服务属刚需类产品、养老和教育属需求量大但盈利较困难类产品、房屋经纪及社区金融属于低频消费且粘性较低的周期类产品。

图：到家服务价值评判

资料来源：嘉和家业整理

在考虑物业企业已充分运用社区空间资源后，我们建议物业企业需要综合考虑到家各项服务项目价值后，再进行布局。

于待上市或刚上市的物业企业而言，企业应将做大营收和盈利放在首位，由此可大力布局社区零售、家政服务等刚需类产品。这是由于，社区零售和家政服务属万亿级市场（2020年居民人均食品烟酒、生活用品及服务消费支出合计为7657元），仅在管项目中10%的业主进行购买，也将带给企业一定经济效益。且该类刚需服务可作为一种极佳的引流方式，为企业进一步使用流量拓展特色服务。

于运营稳定且资源丰厚的物业企业而言，企业可选择部分增长率较低的产品如养老、教育等打响品牌宣传力度，并在做好满意度的基础上适度开展高盈利的服务项目。

此外，物业企业还可结合产品价值进行选品的研判，产品价值体现在客户需求上，企业可先大力布局高频次、高粘合性、高复购率的服务项目，如社区零售、家政服务类，满足客户日常基础需求；再考虑产品价值能为企业带来盈利、打造品牌效应，如养老、教育等。

02

业务孵化周期

市场需求创造企业的盈利空间，实质上，企业试图打造一个明星产品业务并不容易。于物业企业而言，除部分业务能因“人和”而成功孵化外，多数服务项目仍需经长时间磨练才能培育成熟。通常，一个创新增值服务或新赛道从培育孵化到成熟至少经历5年。

物业企业需要避免在未经探索就选择重兵压入的方式，以旭辉永升服务的美居业务为例，企业在决定重兵杀入之前，就已经运行美居业务相当长一段时间。

2015-2018年，企业的社区增值服务内容已涵盖拎包入住服务及房修服务。具体来看，前者的服务内容为，物业根据业主及用户需求，为其购买及调整成套家具、家电及配件；后者的服务则是通过分包商完成，即物业企业根据用户要求，要求分包商从事诸如入住前清洁公寓、将露天阳台改建为阳光房及铺设瓷砖、保养及安装等服务内容。

2019年，企业将房修服务归于非业主增值服务；同年，美居业务条线化、BU化。

2020年，房修业务及美居业务成为企业的拳头产品。12月中旬，企业正式发布社区泛家居服务平台“旭惠美家”，通过线上线下方式推广美居业务。当年，美居业务达成收入1.9亿元，收入额位列上市物企第三位。

2021年，房修、美居BU日渐成熟，企业于业绩发布会提出未来3年内美居业务收入将实现10亿。2021H1房修、美居收入分别达1.23亿元和1.69亿元。此外，下半年旭辉永升服务收购红星美凯龙(601828,股吧)物业，被收购方在装饰领域、家居卖场领域具备品牌价值优势，一定程度上助力物企后期交付、售后维保的难题。

03

落地变现渠道

当前，物业企业落地增值服务的做法主要表现为：管理层面强总部、弱一线，以及执行层面员工兼具管理和执行角色。

前者意味着物业企业在组织架构安排上的不合理，导致区域层面或项目层面无法履行集团层面下达的指标；后者意味着管家在进行日常服务管理的基础上，也背负着向业主营销的任务，管家在接受满意度、收缴率考核的同时也负担着业绩标准，无疑增加一线员工的工作负荷率。

由此，基于目前物业企业落地执行力度，我们建议物业企业在落地执行时应做如下变通：

总部-区域-项目三级管控：

即，集团层面负责定标准、平台公司和项目层面负责具体业务的扩张。

物业企业往往在进行规模外拓时采取此类三级职能管控体系，鼓励下属子公司以公司利润为中心定位，推动第三方规模的扩张。倘若将该方式运用于到家服务的落地执行，直接向区域和项目公司定下增值服务指标，提升项目层面管理人员的主观能动性，切实增强一线人员的自觉性。

一线员工管理和执行分离：

基于当前管家配备情况为600-700户/人，项目管家压力较大情况下，企业可考虑招募经营管家专职从事到家服务。但目前到家服务仍处于发展初阶段，部分企业营收难以概括成本，亦可采取部分员工转岗为经营管家的形式，协助服务项目的落地。此外，已有部分企业采取“全员营销”以及底薪+提成的激励方式鼓励员工进行产品推广。

但是，无论是经营管家还是生活管家，在进行产品推广及活动策划时，均需要加大和业主的沟通协调服务，因为只有在做好基础服务之上，业主才会对你的服务和产品进行买单。

对于物业企业而言，社区经济的经营核心是“有所为、有所不为”，需要建立在社区规模、业主信任及服务满意度基础之上，找准贴切自身关联度及运营场景的服务项目，再考虑怎么做以及由谁来做。

结语

初期来看，物业企业依赖房地产母公司提供的资源可获得较高增长平台，且短期内规模可持续稳定增长获得保障，但长期来看，物业企业仍旧要靠自身内部经营以保持自身盈利。

尤其在当下，随着部分母公司暴雷，部分物企依赖母公司获得的案场销售业务、协销服务、社区金融服务等业务收入将有所下滑。

如果说社区增值服务上篇的社区资产管理类服务可以让物业企业“躺着”赚钱，那么“到家服务”并没有那么简单：物业企业虽然坐拥百万流量入口，但是如何长远地获取订单才是值得企业深思的问题。

由此，物业企业需要在考虑自身规模及资源限制，并对服务产品进行价值判断后，再通过寻求合适的供应链体系及团队进行落地执行。但是，物业企业均需铭记，物业企业的立身之本是服务，如果只想着卖“货”、卖“物”，那么企业很难逃脱失去口碑的命运。

因为，向业主销售货品依靠的是企业的口碑，卖的仍然是服务品质，互联网产品多样化下，业主将始终选择用脚投票。