服务力对话 | 招商积余陈海照：服务力是综合服务能力的体现，科技和信息化手段改变服务能力

深访背景

克而瑞在2020年首次提出「服务力」来衡量物业服务企业面向未来的综合竞争力，服务力即是企业持续并创新性满足客户需求的能力。2020年，克而瑞将相关研究成果在克而瑞地新引力峰会上进行发布，并形成了解读服务力的书籍——《服务力：物企如何持续并创新性满足客户需求》，得到业内外的积极反响。

进入2021年，本年度的全国服务力调研也正式拉开帷幕。为了更扎实的做好研究，我们将进入优秀企业和项目，与企业管理层、具体业务服务人员进行交流，获得企业服务力的相关实践，捕捉企业经营服务中的闪光点，并形成相关研究成果。

本年度，克而瑞物管继续推出中国物业服务力研究系列高端深度访谈，由行业领军人物视角解读物业管理行业变革之下的企业选择，共同推动行业就「服务力」共识达成一致。

本期克而瑞物管独家对话招商积余党委书记、董事总经理陈海照先生，为您带来全新视角下的服务力解读。

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观点速览

· 谈战略

招商积余2021年营收取得过百亿的成绩，位于行业头部企业行列。2022年，将继续坚定“12347”战略定力，积极打造“沃土云林”综合性云科技平台型商业模式，持续发挥优势，补强短板，完善机制，全业态、全路径、多引擎提速发展。

· 谈收并购

收并购是公司长期战略，公司始终坚持理性收购的理念，发挥战略协同价值。收并购方向是开放的，一是风险可控，二是战略匹配。通过收并购扩大规模，一定规模后优化综合商业模式。

· 谈增值化、平台化发展

以到家汇平台为依托，整合专业公司协同提供综合服务，围绕主营业务的客户，逐步丰富增值服务类型，通过内部协同等机制创新，进一步激发业务发展活力，提升增值业务规模占比。不盲目追求流量，注重服务品质，同时，加大科技赋能，实现公司增值化、平台化跨越式发展。

· 谈服务力

服务力是综合服务能力的体现，包含服务能力、业务发展能力、品质管理能力等，综合服务能力已经成为行业竞争能力的一个体现。品质服务是长期发展的沃土和基础，2022年作为品质年，公司将加强基础物业服务的品质，提供更多的综合服务，减少对单一收入的依赖。物业管理发展成一个服务复杂系统，科技和信息化手段改变服务能力，好比骑着自行车和开跑车完全是两个量程。

以下为对话实录，有删节

2021年招商积余实现营业收入105.91亿元，已经突破百亿。2022年营业收入目标定年营业收入目标定130亿元，招商积余作了哪些战略布局来实现营收的增长？

陈海照：2021年，国内外环境复杂多变，竞争压力加大，但物业行业的发展增速在各行业当中独树一帜，呈现较好的发展态势；招商积余2021年营收也取得过百亿的成绩，位于行业头部企业行列。

2022年，我们将继续坚定“12347”战略定力，积极打造“沃土云林”综合性云科技平台型商业模式，持续发挥优势，补强短板，完善机制，全业态、全路径、多引擎提速发展。重点围绕几个方面进行工作开展：一是要继续巩固传统市场的拓展优势。二是要抓抢收并购机遇。三是深化与母公司的业务协同。四是发力增值业务，提升增值业务规模占比；同时加大科技赋能，实现公司增值化、平台化跨越式发展。五是进一步完善激励机制。完善多层次的激励体系，优化业务发展激励办法及激励模式，激发队伍发展活力，促进公司更快更好发展。

总之，对于积余的发展，我们一是坚持质量、效益、规模均衡发展；二是注重长期，兼顾当下，在稳健的前提下快速发展。

2021年保利物业、中海物业、华润万象生活营收都在百亿左右，几大央企营收不相上下，招商积余如何看待央企物企的未来发展？央企在资金、资源方面有着相同优势，招商积余在战略规划上与其他央企相比更突出什么？

陈海照：众所周知，物业公司与地产母公司关系紧密，早些年，地产对物业发挥“扶上马、送一程”的重要作用。但随着国家对地产调控政策的收紧，地产行业呈现下行态势，部分地产公司因资金紧张而选择出售物业公司缓解资金压力；央企在这一波政策调整下，在资金优势、信用优势明显优于民企，呈现稳定的发展态势。得益于母公司招商蛇口(001979)保持稳健的发展，招商积余也保持稳健的发展。

招商积余较其他央企的突出优势可以概括为四个方面：

一是独特资源优势。公司作为央企背景的上市公司，在国内成为A股物业管理行业龙头企业，并在机构类物业领域占据领先地位。招商局集团在交通、港口、物流、金融服务等业务上拥有资源。

二是多业态综合服务能力。公司物业管理业务在管项目类型丰富，包括住宅、办公、商业、园区、政府、学校、公共、城市空间及其他业态。业务覆盖面广，服务品质优秀。

三是成熟的市场化发展能力。经过多年的市场化发展，公司拥有专业的市场化拓展、运营、管理团队，并且已建立了较为成熟的市场化激励机制。

四是智慧化与科技应用能力。公司在融合原智慧物业π平台和招商通等多个产品线的基础上，形成了新的数字化产品“招商π”，贯穿整个物业管理价值链，辅以到家汇商城、医辅、高校、城市服务等特色产品，构建了完整的智慧社区生态圈运营体系，拥有良好的数字化支撑体系。

招商积余一向重视区域和城市密集度的打造，您认为区域密度优势将转换为企业哪些优势？未来企业还将着重布局哪些区域？

陈海照：区域和城市密集度的提高主要将为公司带来三方面的优势：

一是服务优势。通过提高区域或城市的密集度，可实现运营服务能力及资源保障能力的有效集中、共享，为客户建立起高效率、强保障的服务网络，进一步提高客户的服务感知及体验。

二是平台优势。高密度服务网络同时为公司带来高体量的客户资源整合平台，利用资源平台优势，扩充业务纵向深化、横向延展的空间。

三是效益优势。通过做大做深在区域内的项目密度，形成“规模经济效应”，实现边际效益的同时，反哺公司服务质量的提升，进一步提升公司经营效益。

未来，招商积余基础物业业务，锁定业务比较成型的区域和城市，会跟随母公司、甲方的一些项目进行城市布局。市场化业务，聚焦二线、强三线城市，希望形成规模效应。到家汇业务，不以物理空间为界限，不断提升供应链的覆盖能力。

截至2021年末，招商积余在管项目1717个，管理面积达2.81亿平方米，同比增长 47.2%，在管面积逼近3亿大关。目前招商积余的拓展模式主要有大股东的业务协同、公开招投标、“总对总”模式、收并购、合资合作模式5大类，2022年在各类市场拓展模式上分别有哪些策略呢？

陈海照：在与母公司的业务协同方面，做宽做深内部协同业务。通过优质服务深度介入与招商蛇口在地产开发和运营全链条的协同服务，拓展工程前介、营销案场及各专业公司与地产的协同增值业务。

在公开招投标方面，在保证规模体量不断提升的同时，拉升项目质量。“抓大放小”，集中资源、精力重点拓展目标市场中具有重大影响力的标杆式项目，提升在目标市场的品牌效应与服务口碑，进一步扩大市场影响力。

“总对总”业务方面，将以IFM业务为切入点，不断加速业务开发。首先，将设施设备管理公司从区域提到总部来，在公司层面成立专业的积余设施管理公司，统筹全国IFM业务和大客户管理系统。其次，建立IFM专业人才梯队，形成具有国际管理水准的技术壁垒和标准化运作体系。再次，加快专业品牌塑造和市场化发展的资源投入。

合资合作业务方面，梳理资源、经验，提高合作效率。首先，梳理归纳合资合作运作经验，建立具有招商积余特色的合资合作模式，优化并提升与资源方的合作效率。同时，将整合两大央企股东和上千个全国大型机构类合作伙伴资源，提高合作对象的筛选比例和合作成效，加速业务推进。

收并购方面，公司始终坚持战略引领的理念，发挥战略协同价值的同时，合理把握价格。收并购主要考虑两点：一是风险可控，二是战略匹配，有协同价值。合作方式上，在条件许可的情况下，除现金收购外，也可以考虑其他方式。

收并购是规模扩张最快的方式之一，2021年底招商积余直接或间接地完成3笔收笔收购，2022年招商积余在收并购方面有些什么策略规划？

陈海照：2022年，在收并购方面重点从以下几个方面来统筹考虑：

一是在标的选择聚焦。公司具有央企、国资背景，会关注运作比较规范、具有一定规模的物业公司；公司业态丰富，在特色业态上有高校、医院、场馆等，也会注重细分赛道和专业服务领域的合作对象。

二是标的寻找路径方面的聚焦。一是与招商局集团、招商蛇口等上级单位的战略协同，在房地产行业出现拐点之后，招商蛇口作为行业头部企业也存在一些收并购机会，公司将做好战略协同；二是基于公司进驻逾100多个城市，依托各城市公司所覆盖的全国网络寻找标的；三是持续加强与社会各界的多赢合作，如券商分析师、投行、金融界等，寻求优质标的推荐。

三是加强投后管理。收并购完成后，通过加强投后管理和赋能融合，保持员工对外稳定和品质稳定，提升服务品质，做到股东、员工、甲方等利益相关方多赢局面，最大限度释放投资并购的协同及运营融合价值。

招商积余提供干洗服务、餐饮服务等专业增值服务外，通过到家汇平台提供平台增值服务，2021年平台增值服务营收从0.45亿元增长494%至2.66亿元，同比增长近5倍，全年平台交易额近8亿元，同比增长66%。到家汇平台未来的发展方向是什么？

陈海照：到家汇作为招商积余“沃土云林”商业模式中的“云”，承载公司平台化增值化的战略使命，围绕着“让城市和生活更美好”生态圈建设，致力成为物业私域流量领先的轻资产平台运营商，以成为行业私域流量的运营领跑者为愿景。

到家汇平台基于招商积余服务的私域流量展开运营，通过数字化手段，聚合积余“沃土”与“林”的资源，打造招商积余服务的统一入口，提供高品质的产品与服务，进而提升私域流量的兑现能力，实现客户价值最大化。同时，通过到家汇平台增加客户黏性、提升客户满意度，反哺“沃土”与“林”，形成可持续发展的“沃土云林”生态圈。

业务层面，以客户需求为导向，提供多元化场景服务，充分发挥物业优势，聚焦地产和物业紧密相关的商业场景，形成商办客户和住宅业主的产品服务体系。对于B端客户，强化集团内外资源协同与整合拓展，打造阳光透明高效的集采平台。对于C端业主，通过有形的商品+无形的服务发展模式为核心，构建一站式到家服务体系，满足业主的品质生活需求。

2021年已披露年报的49家上市物企毛利率均值27%，招商积余毛利率14%略低，未来招商积余在提高毛利率方面有哪些应对策略？

陈海照：毛利率方面我们有一定差距，但并没有报表显示的那么大，这个和各家公司的会计处理有关系，我们认真分析过，扣除两费后的营业利润率我们与主要国有物企相当。

未来公司将继续全面推进“沃土云林”商业模式落地，在保证客户服务质量的基础上，从业务结构、项目密度、科技运用、人效提升等方面着手，在收入和成本两端持续提升盈利能力。

在收入端，原有业务自然增长，增值业务不断提升。公司商业模式将加快转型突破，向科技化、平台化、增值化转型发展。

公司在2021年已将到家汇提升到总部战略高度，未来公司充分发挥到家汇云端的优势，推动社区增值业务在社区快速落地及转化。另外，深挖非住业态内客户集采业务。同时，也将针对非住客户需求开发服务产品，提高客户黏性同时让公司非住优势在增值业务上得到延伸。通过集团与母公司业务资源和能力的支持，与专业公司自身市场外拓能力发展，保持公司非住增值收入增长与毛利水平的持续提升。

我们认为，“服务力”是一种品质服务的持续供给能力及多元业务服务的创新能力。您是如何看待“服务力”的以及招商积余是如何做好服务力建设的？

陈海照：服务力是综合服务能力的体现，（物业行业）作为服务业本质上是服务，服务最后还是服务力，服务力包含服务能力、业务发展能力、品质管理能力等。

首先，服务品质是未来长期发展的沃土和基础，2022年作为招商积余的品质年，公司将品质服务作为战略的根基。其次，随着科技和生活水平的提升，客户对服务能力和服务品类的要求越来越高，单一的服务已经不能满足客户需要，目前来看，综合服务能力已经成为行业竞争能力的一个体现。

对物企而言，首先要有这种从基础服务到专业服务的综合服务能力，品质服务需要平衡好成本与质量，招商积余提出“沃土云林”商业模式，通过提供更多的综合服务，减少对单一收入的依赖。较强的多元服务能力可以反哺基础物业的服务品质。

招商积余主要从以下四个方面提升服务力：

一是加大科技投入，打造一套适应复杂系统的数字化高科技体系。招商积余服务业态丰富，物业管理发展成一个服务复杂系统，科技和信息化手段改变服务能力，骑着自行车和开跑车完全是两个量程，复杂系统必须要有高科技的应用。招商积余正在打造一套能够适应复杂系统的数字化高科技体系。高科技应用不仅能提升客户体验，提高运营效能，还能降低管理成本，提升效益。

二是加大内部培训管理。2022年狠抓内部培训，培训下沉到每个员工，通过系统化、有针对性的培训来规范员工的行为举止，转变员工的服务意识。

三是加大外包商管理。加强全国外包商的管理，淘汰小的、质量不佳的外包商，加大对优质外包商的业务量。

四是提升客户体验，倒逼品质管理等工作上的转变。以客户体验的提升和能效的提升来开展工作，从根本上来提升我们的服务力。

招商积余非住业态持续领先，2021年非住宅在管面积165.58亿平方米，占比约六成。非住业态的管理相对复杂，招商积余非住业态的管理模式是什么？如何保证不同业态非住项目的服务品质？

陈海照：非住业态项目涉及面非常广，不同业态的项目实际和客户需求、关注点都有所不同。面对错综复杂的非住业态管理，招商积余以“客户导向、产品细分、精准管理”为主要导向，建立起非住项目细分产品线的管理模式。

首先是坚持客户导向。通过细分客户、细化目标、细化要求，从客户需求角度推动服务产品设计、服务标准设定、服务质量测量，同时引导客户参与管理服务过程，提高情景体验，从而实现服务具象化和产品差异化。

其次是打造细分产品服务提供能力。通过产品梳理、建立服务产品标准、分类匹配资源配置、培育细分业态服务人才和供应链，应用专用工具方法，构建运营机制等，提高公司在各业态专业化服务和运营管理的整体能力。此外，在产品细分的基础上通过区域资源整合，服务保障共享等方法，实现规模经济、提高效能、提升效益。

三是精准管理保障产品体系落地。针对各业态物业服务提出“1+4+N”的一体化解决方案：建立一个产品手册，作为业态物业服务的顶层设计，对业态服务产品及服务承诺作出全面介绍；制定四项工作模板，包括合同、方案、标准和评价模板，为项目物业管理提供参考范本；编制N个解决方案，聚焦管理服务特点难点如峰期梯控、颜色管理、应急预案等进行定制，为推进项目工作落地提供有效工具。

物业管理的本质在于“服务”，而良好的人才体系也在很大程度上决定了服务质量的高低。招商积余在人才招聘、培养方面有哪些策略方向？

陈海照：人才选聘方面，招商积余聚焦关键岗位，深化盘点机制，内外并举加强紧缺人才甄选和引进。主要通过完善人才盘点机制、落地“横纵“流动推动人才跨区域、跨单位流动、组织推荐、公开竞聘方式构建储备人才池、优化干部队伍结构等举措合理配置人才，达到总量匹配、人岗匹配、人才保留。2022年对专业对口的要求更高，加大对环保工程师等专业技能岗位的招聘。

人才培养方面，为了打造优质人才供应链，支撑“12347”战略落地与业务发展，招商积余制定“人才引领，凝心聚力，打造共融共创共享队伍”的人才培养策略，通过绩效管理、管理培训，做好“一把手”管理；通过深度盘点、定向培养，强化“储备干部”赋能；通过系统策划、持续推动，突出“年轻干部”培养。

面对业主不断变化的服务需求，招商积余是如何将科技元素融入到业主生活各场景中，助力企业提质增效彰显服务力的？

陈海照：以构建“为客户创造美好生活的物业资产生态平台”为牵引，围绕“接触客户-发展客户-服务客户”这条价值链，识别出体验需改进的关键场景，打造“插板”式开放底座，把大家做得好的系统拿来“插”上去，最敏捷的方式打造有科技含量的平台化、增值化、差异化物业服务企业。接触客户环节，打造“以客户为中心”的线上服务工具，构建一站式服务窗口；发展客户环节，建立客户全面洞察，支持“千楼千面“和”千人千面”的精益化服务；服务客户环节，打造基础服务+增值服务+业态方案的智慧综合服务体系，实现“大物业”发展。

时代奔涌向前，人们对美好生活的探索永无止境，疫情常态化逐渐改变了人们生活方式。招商积余如何打造和维持业主高满意度评价的？近年来有哪些服务创新举措？

陈海照：疫情常态化下，物业服务对城市居民日常生活和城市功能系统运行的支撑作用越发凸显，而业主满意度是评价物业公司服务质量和价值体现的重要指标，对此，招商积余高度重视，坚守品质生命线，通过一系列品质管理活动，持续提升服务，以高品质赢得客户满意。

一是树立服务意识，从公司领导到基层员工，压实为客服务的责任与担当，尤其是领导班子以身作则，带头践行客户导向和品质为先的文化，通过领导班子下基层活动，积极听取客户声音，积极解决一批实际问题，带动全员树立品质文化。

二是明确和落实服务标准，统一公司基础物业服务提供标准，结合区域和项目特点，搭建各城市各项目标准体系，通过培训宣贯明确标准要求，通过认证考核评价和工具应用等，落实标准要求。

三是完善品控机制，包括优化品质管控组织，搭建知识、技术、专家共享平台，强化品质管理关键过程和结果监督、考核、评价、追责等。

四是推动专项提升，在物的管理上，体现责任担当，投入专项资源对老旧项目进行改造提升，提高老业主的认可，在软服务上，开展绿萝行动和家文化节特色人文服务，倡导绿色健康生活和家在情在的人文关怀，每年吸引了10余万客户参与互动，获得了2万多人点赞。多项举措的有序的推进，有效地支撑了业主满意度的稳步提升，招商积余将持续树立品质第一的文化，不断创新服务，获得更多客户的更高认可。

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- The end -