九问“第一管家”,再访中海物业董事局主席张贵清 | 服务力对话

2022-06-10 08:00:24 克而瑞物管 微信号 

编者手记

这是克而瑞物管第二次专访张贵清先生,因为疫情,这一次我们选择了线上,少了面对面的视线往还与表情捕捉,更多了一份话题的随性与内容的聚焦。我们谈疫情,谈香港与内地,谈感悟;其中不乏一些犀利乃至敏感问题,他都欣然回应。当然,话题的核心还是物业。

工程师科班出身的张贵清,既能论道,亦能躬亲。他亲历了中国房地产行业的起伏,这使他形成了自己的洞察与智慧,可以在掌舵中海物业之后制定继续引领企业的战略;他也经常深入一线,与业主、与员工交流探讨,让中海物业的服务“更懂心”,文化“更懂人”。

虽然他的言谈中时时透出“工科中海”的基因,但他对物业同样拥有一种文科式的哲学思考。他对中海物业提出的新方略,是对中海物业多年发展中“变与不变”的映照:变的是——“1155”战略的提出、组织架构的变革、五力提升等组合拳;不变的是——“第一管家”金字招牌对服务的无限追求。

1986年发端于香港、2015年在香港上市,作为港澳地区最大的中资物业服务企业与最大的公共设施物业服务商,中海物业是物业领域毋庸置疑的“扛鼎者”。带着这些横贯中西的沉淀进入内地后,中海物业一如既往的厚积薄发。但源于骨子里的低调与内敛,中海物业其实还有很多不为行业、客户、业主所知的扛鼎之作......

《庄子》里说:天下之水,莫大于海。海与潮相生相长,“领潮”是中海物业的核心文化,它如何引领行业?更重要的是,它如何引领已是行业引领者的自己?

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观点速览

· 谈中海基因

中海在房地产行业里深耕了40余年,作为中国建筑(601668)旗下八家上市公司之一,中海物业未来的方向,必定跟母公司发展方向相吻合。

· 谈“第一管家”

“第一管家”是20年前社会各界对于中海物业的评价,提出擦亮“第一管家”金字招牌,意味着中海物业从未忘记历史,继续传承中海物业人的精神荣耀。也意味着中海物业从未害怕未来,拥有正视问题、敢于超越、再创辉煌的信心和决心。

· 谈“1155”战略

5种能力领先对应打造5个标杆,实现“五力”领先是合成更强的品牌力,而“个十百千”则是“1155”战略框架下的具体指标规划。

· 谈竞争策略

发挥母公司在建筑房地产相关行业的优势,坚持物业管理“主航道”,在围绕建筑不动产,沿产业链由后往前延伸发展的同时,围绕着人的需求做衣食住行相关的生活服务。

· 谈收并购

除传统的物管项目拓展外,也会尝试通过收并购等方式,加快相关服务行业的进入;对于收并购标的物的选择,主要从规模适中、业务互补、文化相近三个方面考量。

· 谈专业公司与平台化

物业企业立足社区服务千家万户,具备整合客户资源、搭建互动平台、运营管理资产、引入资本扩张的发展前景,这一切的前提是做好基础服务。目前通过专业公司搭建业务平台,不是目的而是手段,如同科技首先要为主业赋能,助力客户体验与服务效率提升,而不是取代主业。

关于中海物业的“九个如何”

如何擦亮“第一管家”金字招牌?

张贵清:从历史来看,“第一管家”不是一个新词汇,也不是一个新目标,而是20年前,社会各界对于中海物业的评价。中海物业1986年在香港开展业务,于1991年将港式物业的管理方式和服务理念引入内地,在行业地位、品牌价值,定价能力、服务品质等方面,推动了内地物业行业发展。

从当下来看,“第一管家”不仅体现了中海物业人的职业追求,也呈现了中海领潮文化中凡事争先、力求完美的企业精神。擦亮“第一管家”金字招牌,意味着中海物业从未忘记历史,继续传承中海物业人的精神荣耀;也意味着中海物业从未害怕未来,拥有正视问题、敢于超越、再创辉煌的信心和决心。

5种能力领先即服务力、产品力、市场力、科技力、组织力的领先,对应的是打造5个标杆,“五力”实现领先则意味着擦亮了“第一管家”的招牌。

其中满意度达到标杆,对应服务力,就是围绕业主的时间线,提供社区资产、社区零售、到家服务等,打造客户全场景服务。

项目标杆对应的是产品力,围绕建筑物的时间线,提供前介审图、验房服务、精装加载、房屋翻新、房屋经纪等服务,打造建筑全生命价值。

增速标杆,对应市场力,做好经营规模扩张、新兴业务开拓,扩大市场占有率。

子品牌标杆对应的是科技力,未来的子品牌将围绕数字化和智能化,通过搭建数字化平台、应用智能化工具、建设智慧园区等,强化管理的数字化和业态的人工智能应用。

人力资源方面是队伍标杆,对应的是组织力,即围绕组织和团队,打造适配的组织模式、畅通的机制体制、精简高效的管理团队、有战斗力和活力的员工队伍,实现效能、活力和应变力并重。

如何实现“1155”战略?

张贵清:首先是统一认识定战略,我们要整体实现稳定快速的增长,保持行业增速第一梯队,到2025年,主要经营业绩要在保持“三个大于”(利润增速>营收增速>规模增速>人员增速)的基础上,实现30%的复合增长率。从单个城市和主要指标的角度,我们提出了“个十百千”的目标,“个”是指单个城市公司的利润超过1亿元,“十”是指单个城市公司营业收入超过10亿元,“百”即指整个中海物业集团的营业收入超过100亿元,这三个目标今年都已经实现,“千”是指达到千亿市值。

其次是调整架构挖潜力。我们提出“做强总部、做深城市、做活项目”,由原来4级管控变成总部-城市-项目的三级管控体系;在总部新组建市场拓展中心,将基础服务的四个部门合并为运营管理中心;将TO C和TO B业务做进一步的分判调整。通过以上“健体瘦身”实现管理潜力的价值转化。

然后是再造流程提效率。我们建立统一标尺拉通评估城市公司能级,实施差异化授权;通过大数据管理,提升城市公司自主决策能力,目前9成以上的投标立项不再经过总部,决策效率提升2倍;推行项目总合伙人制,逐步建立以项目为中心的供应链生态圈模式。

最后是完善激励强导向。我们弘扬“汇聚奋进者,激励有为者”的中海领潮文化,对标行业内竞企的做法,不断完善激励机制,真正激发员工的积极性,实现主观能动性的突破,为公司发展贡献力量。

如何打造自身优势?

张贵清:中国建筑集团是我国专业化发展最久、一体化程度最高、全球规模最大的投资建设集团之一。中海物业对于建筑房地产行业知根知底,产业链、发展经验、企业团队等因素都决定了相关多元化会聚焦到垂直领域。其次中海立足港澳、深耕内地,在房地产和物业两大业务领域,都经历、主导了“港标内移”,如今在香港相关领域也筑就了行业领先的标杆地位。综合来看,中海物业作为中建物业板块的上市旗舰,责无旁贷肩负着共同创建世界一流示范企业的历史使命。

坚持做好基础服务,坚守主航道。中海物业的主航道,是“为社区、公共空间及不动产提供管理运营服务”,这是中海物业的生存之根,也是中海物业的发展之本。在主航道上,通过住宅、非住、业主增值、非业主增值和科技板块五大业务,提升产品力和服务力,才是决定中海物业未来的关键。

围绕建筑不动产,沿产业链由后往前延伸发展。中海物业整个业务的特色是围绕建筑房地产行业这条主线,由产业链的最后一个环节,将服务往前延伸。

围绕人的需求做衣食住行相关的生活服务。业主的需求是多种多样的,但并非所有的需求企业都能够满足。首先需要明晰企业自身的优势,有所为而有所不为;其次是客户先有需求,然后企业提供了服务,实现客户满意,才是物业企业做增值服务的初衷。

如何提升毛利率?

张贵清:受人口老龄化、环境成本内部化等多重因素影响,近年物业企业人工成本和非人工成本均大幅度上升,同时受到政策的限制,物业费在部分区域甚至存在不升反降的情况。中海物业坚守基础服务品质,追求客户多维满意,在十三五期间和十四五开局以来,保持了“三个大于”的健康发展。目前正加大运营改革力度,在控制成本和品质提升、扩大规模和增加收入上加快发展,同时通过科技研发,全面赋能基础服务创新。

在服务提升方面,一是提升市拓的精准度和含金量,增加吸纳高经济性、高技术性的项目。二是引入菜单式服务,倡导优质优价,在一些老项目通过提升服务质量调涨物业费。三是通过信息化、智能化的改造,在软件提升效率、硬件提升体验的同时,促进整体服务成本下降。

在组织绩效方面,一是建设更敏捷更柔性的组织模式。二是在项目层面实施差异化授权,鼓励多劳多得,盘活存量,做多增量。

加强项目园区的维护和更新,做好在管老项目,发挥园区项目源源不断的生机和活力。

如何高品质高速拓展?

张贵清:一是聚焦五个维度:拓展住宅产品为地产开发商和业主加持品牌力量;在公开采购市场积极参与社会化后勤采购、城市服务采购和老旧小区改造与物业管理服务;与大机构广泛开展合作,共享商机;与地方政府平台公司成立合资公司,共同开拓城市服务和物业服务市场;收购优质标的,快速实现规模与营收的增长。

二是制定“五项原则”引导内部良性竞争:新接管项目按属地管理原则和资源就近原则实施管理;积极进取原则以招标信息时效为评判标准;高效协同原则以中标签约为评判标准;持续受益原则以协商比例分享激励奖金。

对于品质保障,中海物业内部设置评审委员会,把握项目品质的底线。同时中海物业一般不考虑太小的项目,关键看合作方。快速拓展的过程把握“三个大于”,只有这样才是健康的发展,不能追求外表的虚假繁荣。

如何展开收并购?

张贵清:收并购是市场外拓的重要手段,中海物业目前通过收并购扩展规模的成效还未充分显现。除传统的物管项目拓展外,中海物业也会尝试通过收并购等方式,加快相关服务行业的进入,如环卫行业、园林绿化行业,进而切入城市服务。

对于收并购标的物,首先规模得适中,其次业务互补,第三个也是最重要的,就是文化相近。在收购完成后,融合是一个比较艰难的过程,有的收并购从股权架构上完成了,但真正的管理却很难接入。只有企业之间互相认同,提升单位产值的增值服务才可以植入进去。

如何推进智慧化?

张贵清:智慧化对于物业企业乃至行业由量变到质变有着重要意义。国际经验表明,劳动密集只是物业管理发展初级阶段的产物。以顾客满意为核心,发展成为高品牌、高智力、高管理技术的产业,未来的物业管理市场需要的是更专业、更具有品牌效应的企业,并不单纯以市场规模为赖以生存的条件。

一是向上承接母公司战略。中国建筑提出打造智慧建造原创技术策源地的发展战略,中海物业明确将“科技力领先”列入“1155”战略目标,提出了自己的十四五信息化智能化建设方案及数字化2025规划。按信息化、数字化、智慧化三步走,建设“海潮云”产品体系,构建智慧物业能力生态圈。

二是持续做优科技板块。作为中海物业旗下的全资科创子公司,兴海物联目前主要往三个方向发力。第一个是解决方案,在中建集团首批八个科创平台中,兴海物联独家承接了中国建筑城市更新与智慧运维工程研究中心(智慧运维),主要为多业态的建筑空间提供智能运维系统解决方案。第二个是做软件开发,和华为合作,基于华为的底层技术做软件平台的开发。第三个是研发自己的硬件产品,增强市场竞争力。

三是向下赋能基础服务。聚焦客户需求,结合管理痛点和人工智能应用场景,陆续推出了“停车场无人值守” “基于5G边缘计算物联网试点” “iTO智慧用工系统”“能源管理平台”“全场景数据价值中心”,在建立行业示范标准、降低物联网组网成本等方面取得实质成果,创造了数字化价值。

如何实现内部激励?

张贵清:首先是员工对中海物业品牌的自豪感,这也来自于对中海物业这家企业的认同。中海物业对标准化、职业化、市场化的要求,都深植一线,在工作中潜移默化,所以当业主遇到问题,员工都会发自内心、自动自觉的去提供帮助。

其次是激励政策,包括项目合伙人制度。从去年开始逐步推广,核心就是通过激励调动一线的积极性。高层更多靠文化的力量,靠对中海的认同,一线员工当然也有,但是不能完全靠精神激励,需要一些最基本的保障。中海物业希望员工的薪酬能和公司的业绩同步增长。员工的进步,员工的收入,能够享受到公司增长的红利,这是中海物业制度设计的理念之一。

如何看待“平台化”现象?

张贵清:中海物业成立专业公司,现阶段的主要任务是将垂直领域做深做透,共同对主业形成有力的支撑,不是离开主业,追求各自的发展,而是一干多支、五业协同,把基础服务做好,才能收拢五指、攥紧拳头。比如目前兴海物联市场化程度已较高,60%的业务是来自于中海外部,未来兴海物联还需为中海物业管理的小区提供优质服务,回归中海物业管理的小区,植入数字化内容。还有专注业务增值服务的专业公司——优你家,可以通过搭建平台做一些商品的零售,然后通过客户粘性提供一些服务。

平台不是目的而是手段, 物业管理行业的核心是基础服务,否则就本末倒置。这是中海物业一直坚持的,规模扩张、增值服务也需建立在好服务的基础上,外界之所以觉得中海物业发展有点缓慢,也有这方面原因。专业公司的服务和产品要赋能主业,让客户、员工有好的体验。中海物业还是坚持要把基础服务做好,服务力才是根本。

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(责任编辑:宋政 HN002)
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