服务力对话 | 永绿置业钱杰:智慧物业赋能品质服务,资源整合助力企业发展

2022-07-28 08:00:29 克而瑞物管 微信号 

深访背景

自2020年易居克而瑞面向行业首次提出「服务力」概念,至今已经进入第三个年头。在此期间,我们与政府、协会、物企、开发商、研究机构、上下游产业链的行业领袖与业内人士共同探讨了物业行业面临的核心问题和发展路径,并逐渐达成了共识:「服务力」已成为行业内外公认的企业面向未来发展的关键能力。

进入2022年,本年度的全国服务力调研也正式拉开帷幕。为了更扎实的做好研究,我们将进入优秀企业和项目,与企业管理层、具体业务服务人员进行交流,获得企业服务力的相关实践,捕捉企业经营服务中的闪光点,并形成相关研究成果。

服务力是企业持续并创新性满足客户需求的能力。本期克而瑞物管独家对话永绿置业董事长、总经理兼党支部书记钱杰,从行业价值、业务发展、服务能力、智慧物业等方面,阐述永绿置业的服务力塑造。

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观点速览

· 谈科技赋能

传统的物业管理是劳动密集型产业,随着用人成本的增加,智慧物业被召唤而来。在永绿,智慧物业的引进为的是达到“内外兼修”,对内实现“降本”、赋能人才;对外用智慧的手段、科技的温度赋能高效生产生活。

· 谈品质服务

永绿置业提高品质的三大法宝:科技让客诉处理更及时,我们通过科技系统连接业主与员工,将业主的评价与员工考核密切结合,从服务一线把控服务品质;“小生态”营造,从源头把控品质,永绿讲究各大业务板块互为协同;突破物理距离的区域划分原则,让熟悉的人管理熟悉的区域,把控末端品质。

· 谈服务力

服务力确实是企业的核心竞争力,除同克而瑞提出的产品力、组织力和数字力三个维度,资源整合能力也是服务力的重要组成部分,有效整合业主、开发商和政府等各方资源是物业服务企业的“安身立命”之本。

以下为对话实录,有删节

在过去的一年中,物业行业迎来新的发展机遇。经过近20年的发展,永绿置业目前已形成了综合物业管理、工业地产投资与开发、商业招商与营运、投资与资产管理、智能科技服务五个业务板块。请您介绍一下目前在这五个业务板块取得的成就?在整个发展战略层面来说,这五个多元化业务是否有所侧重?未来您更看好哪些赛道?

钱杰:永绿是一家深耕物业服务领域的企业,经过20年的发展,我们的管理区域已经覆盖全国,辐射包括上海、广州、杭州、苏州、郑州、西安等核心城市;业态也比较多元,涵盖住宅、别墅、办公楼、商业、公寓、园区、城市综合体等。应该讲,我们目前的核心业务板块就是综合物业管理。

作为一家脱胎于绿地集团的企业,我们自身有很强的资源禀赋,也让我们具备基于物业管理向外延伸的能力。所以,从本质上来说,我们是一家相关多元化的企业,除了综合物业管理外,我们布局其他四大板块的业务,都是基于我们的能力储备,这些业务也都和土地相关,属于房地产相关的多元赛道。

首先是商业招商与营运管理,因为早年接管了很多商业,所以顺其自然进入了招商运营管理。永绿从 2002 年开始发展商业招商运营与管理业务板块,经过多年发展,建立了一支涵盖各类物业销售、租赁和运营管理的专业团队,以自建或加盟方式建立了二十多家租售中心。通过与战略合作方的资源整合与优化,已具备了商业地产全流程服务能力,为客户提供按需定制的一揽子解决方案。

其次是工业地产投资与开发,正是因为接触了工业园区的物业管理,基于资源优势才决定深耕这一赛道。工业地产投资与开发这一块业务,我们首先尝试进入工业物流地产,包括开发建设到后期招商,业务逻辑对标普洛斯。但工业地产相对来说是重资产,对我们的管理和运营能力提出了很高的要求。我们的合作客户基本上是诸如欧莱雅、三星电子等世界500强企业,客户资源比较优质。随着社会的发展,如今土地作为稀缺资源,基于工业用地审批也被严格把控的现状,我们也及时调整自己的业务架构,在这一块也将择时择优地投入。

至于投资与资产管理,永绿依托全国各地分公司的物业管理平台,整合各方面资源,以多样化的金融工具,在物业大宗交易投、融、管、退四个环节,提供包括大宗物业的交易撮合、咨询、配资、商业运营、销售等在内的一揽子服务。

最后是智能科技服务,主要是科技与智慧物业,开始的初衷是因为物业是劳动密集型行业,但是我们又要向管理要效益,所以就考虑采用科技手段,希望能够实现转型升级,向知识密集型企业靠拢。因此,我们的智能科技服务业务开展的时间也较早,从2015年开始,每年都在智慧物业上做持续性的投入。

整体而言,经过20年的发展,我们已经具备全国化的布局以及多元业态的底子。永绿置业在这几年的业务实践中趟过很多路,也积累了一些经验。至于未来发展方向,我认为既要与时代亦步亦趋,有些方向需要调整,有些方向则要适当走在行业前列。

您刚刚也提到了永绿置业在2015年就开始布局智慧物业,连续性的投入也凸显出企业对科技赋能价值的认同。关于如何实现科技赋能,想请您结合具体案例做些分享?

钱杰:永绿置业始终认为,秉持“人+科技”的理念,才能给企业的发展插上腾飞的翅膀。我们采用科技手段的初衷,一方面是为了提高人均效能,另一方面我们也希望通过科技提升员工管理水平,促进员工和企业的共同成长。在初期,我们主要是引进一些扫地车、摄像头等科技产品。我们还特别注意到,项目中“抄表到户”会极大增加员工的工作量。所以,我们自主研发了一套能耗管理系统系统,现在已经可以实现数据的实时采集,通过后台的参数设定,能够以图表的形式清晰直观反应能源消耗,让能耗管理更加便捷,同时在线上完成缴费。

为进一步解放人力,我们又根据自己的业务流程量身定制了收费系统,目前大约90%的收费场景已完成线上化。事实证明,线上收费系统在此次上海疫情期间起了很大作用,这种无接触的收费方式也比较容易推进。4月份,整个上海区域的在管项目收费总额仅为平时的10%。5月份疫情开始缓和,我们开始通过短信、小程序、APP推送缴费信息,结合“一户一码”自动生成缴费数据,在5月份整个上海区域的物业费收缴率就基本恢复正常,业主对于这种无接触收费的配合也印证我们前期的科技投入是有成效的。

当我们把收费的任务交给机器之后,带来两方面的价值提升。一方面,原来负责收费的客服人员就可以做更多有价值的工作,例如日常巡检、沟通、协调等,更细致的打理建筑物,实现资产的保值增值;另一方面,当我们的人员不再以收费催缴的形象对业主沟通的时候,我们的整体形象得到改善,和业主之间的关系也更融洽。

我们曾经做过调研,疫情后业主更加呼唤“好的物业服务”。而这个“好”,肯定离不开高品质的物业服务。我们也想听听永绿在品质服务上的一些经验分享。

钱杰:对于品质的管控我们有一些实践总结。首先是和智慧物业相关,刚才也讲了一些。一方面,我们通过科技强化内部人员管理效率。我刚刚介绍的主要是对业主的线上服务,我们也有针对员工使用的管理系统。为了更好管理员工和把控服务品质,我们所有的员工,包括客服、管家、工程、保安、外包保洁人员,都需要使用我们的综合物业管理系统(CIM)。我们会通过这一平台,给员工分派和推送工作任务,记录员工的工作过程,经过系统化的数据分析后,我们在给员工分配工作时能更得当,员工的工作效率也会更高,做到有记录、可追溯。

另一方面,科技系统打通了业主这一环节,能够让我们及时获得业主的真实评价。关于业主满意度,我们进行了三层分级。第一层级是针对投诉/报修服务的及时评价,主要考核对象是基层服务员工;第二层级是季度线上满意度测评,主要考核对象是项目经理,考核的问题主要包括到场率、业主对他的认知度等;第三层级是通过集团监督热线开展的半年度测评,为了保证考核的公平性,我们在客户样本上也做了设计,尽量在公平和获得真实反馈中得到平衡。在这三层分级的满意度考核中,我们最看重对项目经理的考核。对我们而言,项目经理是公司考核的核心,也是品质服务的重要保证,具体操作中也会根据项目的特点做一些定制化的考核。

其次是我们让各个业务板块形成联动。“栽下梧桐树,引得凤凰来”。虽然我们体量最大的业务是物业综合管理,但我们在其他业务板块也取得了不错的成绩。例如我们服务的商业项目,可以与住宅业态形成一个“小生态”,为业主提供更丰富的生活服务。再比如我们有运营团队,所以我们会参与项目前期的招商规划,将后端的需求在前期植入,通过气氛营造,业主对我们的感知也会提升。

再次,关于品质方面的把控也很重要。除了服务标准、品质监控外,我们为了实现区域深耕和把控末端品质,还对区域做了灵活的划分。一开始我们有六个大区,但划分的标准并不是单纯以物理距离来和地理方位来决定,比如江苏区域就并给了中原区域,而太仓划给了杭州区域。这样处理的逻辑是为了减少管理上产生的矛盾,让熟悉的人去管理,减少磨合,让品质服务更容易落地。

最后,我还是想要强调科技小工具对服务品质的赋能。永绿置业通过多年的深耕,很多业态都有智慧的身影。就品控而言,总部会要求每个项目自己提报运作风险点,调动项目一线人员的主动性,增强他们的风险意识。我们在前台热线中也都放置录音盒子,总部每个星期专门派人进行抽检,针对一些薄弱环节事后制定改进方案。安装录音盒子之后,我们也发现客服人员的专业度也得到提升。未来,我们也会打通更多的投诉通道,在各个园区、写字楼、住宅的出入口和设备上放置二维码,提升客户及时评价的参与度,精准把控末端品质。

经过这么多年的发展,永绿置业一路走来是否也踩过一些“雷”?

钱杰:实话实说,我们前期确实走了一些弯路,基于这些弯路也加深了对行业发展的认识。第一个弯路是社区O2O,在比较早的时间,我们就花费了巨大的财力进行布局。但是事实证明物业公司,起码是我们这一体量的公司,虽然有不少的业主流量,但是在转换成私域流量上,我们与淘宝、京东还是有很大的差距。所以对于物业服务企业而言,不管是社区O2O业务,还是其他的增值服务,我觉得都要谨慎入局。作为物业服务企业,最核心的还是要做好基础服务。

第二个弯路是早期我们在市场上寻求一些智慧产品,但是由于没有适配产品,我们就决定自己研发,在研发的道路上我们也是一直在尝试,时常处于一种做完加法做减法的阶段。不过,严格意义上讲,这一弯路是有意义的,目前我们也有了较为成熟的智慧产品。因为前期把很多路都趟过了,所以我们的智慧产品才更能有针对性地解决问题,也可以更好地为更多的中小物企赋能。

最后,随着市场发展和相应客户的需求,我们今年也对服务力拆解为产品力、组织力和数字力,那您认为什么是“服务力”?

钱杰:我非常认同克而瑞提出的产品力、组织力和数字力三个维度,服务力确实是企业的核心竞争力。除了以上三个维度,我觉得资源整合能力也是服务力的重要组成部分。作为物业服务企业,如果能够有效整合业主、开发商和政府等各方资源,各方达成共识共赢,一定能让企业发展获得长足的生命力。

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(责任编辑:岳权利 HN152)
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